Развитие через преодоление кризисов

ЭКОНОМИКА И ЖИЗНЬ	Полная версия статьи
Основной выпуск  |  Номер 10 (9276) за 20.03.2009

 

Развитие через преодоление кризисов  Только развитие социальной подсистемы обеспечит развитие бизнеса в целом

Бизнес-технологии

 

Мировой кризис проявил не только и не столько проблемы в финансовой сфере, сколько, как считают многие аналитики, в сфере управления предприятиями. Большинство российских компаний (особенно средних) переживает одновременно и кризис роста. Его преодоление также требует совершенствования системы управления с целью обеспечения гармоничного развития бизнеса.

Подчас рост компании и ее развитие понимают как синонимы. Однако их смысл различен. Так, развитие означает качественное изменение системы (в том числе и ее структуры) в сторону улучшения общего функционирования. Рост – это всего лишь изменение размеров или веса какой-либо составляющей той же системы. 

 

Пять эволюций и революций

Профессор Лари Э. Грейнер из Гарвардской высшей школы деловой администрации делит развитие организации на эволюционные и революционные этапы (схема 1), находящиеся по отношению друг к другу в причинно-следственной связи. При этом эволюция означает продолжительный рост без заметных изменений в управленческих технологиях. Революция предполагает их системный переворот.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, каждый революционный период – доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Л.Э. Грейнер выделяет пять последовательных этапов, называя их стадиями роста.

1. Креативность. Основатели компании обычно пренебрегают управленческой деятельностью, коммуникации между работниками частые и неформальные, работа вознаграждается скромными окладами и обещанием будущих выгод, руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Завершается первая стадия кризисом лидерства. По мере роста компании управлять сотрудниками только с помощью неформальных коммуникаций становится сложно. Требуются знания об эффективности операций и процессов, новые процедуры учета и контроля, привлечение дополнительного капитала. Самое важное для дальнейшего развития – найти сильного управляющего бизнесом.

2. Директивное руководство. Вводятся функциональная оргструктура, поощрительное вознаграждение сотрудников, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными, выстраивается иерархия должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности, линейные менеджеры рассматриваются как функциональные специалисты.

Стадия завершается кризисом автономии. Директивные методы становятся неприемлемыми, организация теряет гибкость, работники испытывают недостаток необходимой информации. Решение – делегирование полномочий.

3. Делегирование. Менеджеры предприятий, в том числе региональных, наделяются большей ответственностью. Для мотивации используются центры прибыли и бонусы, высшее руководство реализует управление по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Менеджеры подразделений быстрее реагируют на требования клиентов и удовлетворяют их.

В результате – кризис контроля (или кризис управления) и необходимость в специальных методах координации.

4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы, вводятся и совершенствуются формальные процедуры планирования, нанимается персонал в управляющую компанию для контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиции соизмеряются и распределяются по всей организации. Обработка данных централизована в управляющей компании, но принятие операционных решений остается децентрализованным. Используются программы участия в прибылях. Все это вынуждает менеджеров смотреть дальше удовлетворения потребностей своих подразделений и учиться оправдывать свои действия перед управляющей компанией.

В итоге – кризис волокиты или кризис потери прибыли. Между уровнями иерархии растет недоверие, процедуры затягивают решения, инновации тормозятся. Большой компанией становится сложно управлять с помощью формальных программ.

5. Сотрудничество. Представители различных функциональных подразделений объединяются в команды, часто используется матричная оргструктура. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые. Информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Часто проводятся конференции и тренинги ключевых менеджеров, вознаграждение за труд увязывается с командными показателями, поощряются эксперименты по внедрению новых практик.

Каким кризисом завершается данная стадия развития, пока не ясно. Л.Э. Грейнер предполагает, что это будет эмоциональное и физическое истощение работников вследствие интенсивности командной работы и жесткой необходимости инновационных решений.

С одной стороны, до этой стадии надо еще дожить, а с другой – так называемый синдром менеджера уже классифицирован как диагноз заболевания. 

 

Три фазы развития

Голландский мыслитель и ученый Бернард Ливехуд выделяет три фазы развития предприятия. На каждой из них его структура усложняется и доминирует новая подсистема.

Сначала управление осуществляет сам предприниматель. Он берет на себя инициативу и находит способы удовлетворения потребностей клиентов при минимальных технических и экономических возможностях, нанимая сотрудников в зависимости от обстоятельств. Такая организация – гибкая и маневренная – эффективно функционирует до тех пор, пока ее руководитель способен ею управлять.

Когда же организация разрастается и руководитель уже не в силах сам обеспечить управление и контроль своих сотрудников столь эффективно, как прежде, компания переживает кризис. Он выражается в снижении прибыли, увеличении числа жалоб со стороны покупателей и конфликтов в коллективе, снижении мотивации и лояльности сотрудников и т.д.

Эта фаза развития заканчивается или распадом компании, или переходом ее в новую фазу развития – дифференциации. Система управления, основанная на личных взаимоотношениях, преобразуется в новую с разделением функций, иерархией обязанностей и контролем их исполнения, формализацией операций и процессов, что приводит к повышению производительности.

Однако по мере развития бюрократической машины компания начинает терять гибкость, функциональные подразделения со своими целями и стандартами приобретают все больше самостоятельности, иерархия снижает оперативность информации, поставляемой высшему руководству.

Как отмечает Б. Ливехуд, снижается мотивация к труду у всех работников: «Чувство бессилия перед „системой“, нарастающее одиночество и отчуждение подтачивают иерархическую структуру. Люди начинают отдавать минимум энергии работе, сберегая творческие силы для деятельности за пределами предприятия».

Дальнейшее развитие возможно при формировании коллектива совместно работающих людей. Стиль руководства уже основывается не на указаниях и контроле их исполнения, а на принципах:

• постановка целей;
• предоставление работникам определенной свободы действий, в рамках которой они могли бы самостоятельно находить наилучшие способы для достижения этих целей;
• создание возможностей для самоконтроля и оценки, насколько каждому удалось приблизиться к достижению собственных целей.

Третья фаза раза развития предприятия приводит к расширению круга задач и снижению функций администрирования. Для перехода на нее необходимо, чтобы общая цель – удовлетворение потребностей клиентов – была принята всеми работниками организации за отправную точку. Самое главное – высшее руководство перемещается в центр пересечения информационных потоков (схема 2). 

 

Социальная подсистема

Задача коммерческой организации заключается в достижении экономических успехов. Однако повышенного внимания руководства сегодня требуют сам сотрудник и его возможность реализовать свой потенциал для достижения общей цели. В рамках третьей фазы Б. Ливехуд предлагает модель совместного предпринимательства, согласованного с общими задачами компании и распространяемого на все уровни иерархии. Это означает, что:

• всем нужно быть готовыми к переменам и разумному участию в них;
• вертикальная система управления заменяется горизонтальной с ориентацией на тех, кто выполняет предшествующую и последующую технологические операции;
• развитие системы управления и совершенствование производственных технологий должны способствовать постоянному профессиональному росту всего персонала компании;
• обновление должно стать нормой, поэтому необходимо непрерывное обучение всех сотрудников;
• социальная подсистема должна получить полное развитие и быть интегрированной в целостное единство.

Таким образом, синтез позитивных элементов первой и второй фаз, а также нового элемента, который и делает этот синтез возможным, ведет к зрелой социальной подсистеме.

Если Л. Грейнер предупреждает о психологическом кризисе развития организации, то Б. Ливехуд предлагает пути его преодоления. Сегодня очень важно не только сокращать затраты на персонал, но и пересмотреть соответствие системы управления предприятием стадии его развития.

 
Людмила Власова, «ЭЖ»