Разработка системы обучения персонала

Гибкие оргструктуры «не  срабатывают», если без изменения  остаются действовавшие раньше системы  планирования, контроля, распределения  ресурсов, не вводятся новые условия  материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и  не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

       

 

 

 

 

 

 

 

 

            3. Построение системы управления персоналом предприятия          

 

     Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.      

 Системный подход при  проектировании системы УП всех  уровней иерархии позволяет комплексно  подойти к решению этой проблемы.

Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются  взаимосвязи всех компонентов целостной  системы между собой и внутри системы, а также с внешней  средой.   

Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как  частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы  УП обеспечивает более эффективную  основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения  власти и ответственности при  выполнении различных работ.         

 Проект системы управления  персоналом включает в себя: 

техникоэкономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования  производственнохозяйственной необходимости  и техникоэкономической целесообразности построения и совершенствования  системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей производственной системы  и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые техникоэкономические результаты, выводы и предложения; 

Задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для  разработки проекта совершенствования  системы управления организацией. В  разделах ЗО раскрываются: 

а) основания разработки проекта совершенствования системы  управления, 

б) цель разработки проекта,  

в) анализ состояния производства и системы управления, 

г) требования к построению системы управления, 

д) положения по совершенствованию  системы управления организацией, 

е) техникоэкономические результаты внедрения проекта, 

ж) состав, содержание и организация  работы по разработке и внедрению  проекта, 

з) порядок приёмки проекта  совершенствования системы управления организацией, и) источники информации;  

организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого  ЗО на систему управления организацией;

организационный рабочий  проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого  ООП. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой  для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального  функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения  проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная  подготовка, проектирование и внедрение.           

 Подразделения носители  функций управления персоналом  могут рассматриваться в широком  смысле как служба управления  персоналом. Конкретное место и  роль указанной службы в общей  системе управления организацией  определяются местом и роль  каждого специализированного подразделения  по управлению персоналом и  организационным статусом его  непосредственного руководителя.     

 Этот организационный  статус подтверждается набором  полномочий и ответственности.  Их объём и иерархический ранг  во многом определяются позицией  первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере  организационного развития управления, накопления финансового, кадрового,  интеллектуального потенциала.    

 Авторитет кадровой  службы зависит не только от  её полномочий распорядительства,  но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности  службы по степени её воздействия  на кадровые процессы. Поэтому  службы УП начинают свою деятельность  как штабные звенья с консультативными  функциями, а затем по мере  развития кадрового потенциала  и всё большего влияния на  результаты работы, служба персонала  наделяется управленческими полномочиями  и начинает непосредственно участвовать  в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости  от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов:

Вариант 1: Структурная подчинённость  кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается  в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. 

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства  организации. Наиболее целесообразна  такая структура для небольших  организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё  чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует  исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости  противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчинённость  службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству  организации. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять  статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организации. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «контроллинга».         

 Формирование внутренней  оргструктуры системы управления  персоналом состоит из этапов:

Структуризация целей  системы управления персоналом; 

Определение состава функций  управления, реализации целей системы;  

Формирование состава  подсистемы оргструктуры; 

Установление связи между  подсистемами оргструктуры; 

Определение прав и ответственности  подсистем; 

Расчёт трудоёмкости функций  и численности подсистем; 

Построение конфигурации оргструктуры. 

Важнейшим этапом построения структуры управления является формирование состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее  функции управления для достижения определённых целей. Здесь изображена возможная типовая оргструктура управления персоналом.

Это типовая оргструктура названия подсистем, характеризует  главную целевую задачу, которое  решает то или иное подразделение, и  при необходимости может быть скорректированное. Численность сотрудников  зависит от сложности решаемых задач, которые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовки кадровиков, их структурного состава. Предлагаемая типовая оргструктура УП больше подходит для достаточно крупной компании с большими финансовыми  возможностями. 

В общем случае подобное структурное построение можно рассматривать  не только как организационно закрепление  различных подсистем, но и как  возможную структуризацию основных функций управления персоналом. 

Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных  фирм в реализации той или иной целевой задачи. 

Исходя из управленческого  опыта, изложенного в соответствующей  литературе, возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному  специалисту, а не подразделению. В  любом случае, вне зависимости  от особенностей организации, состав функций  системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения.     

 Ряд функций может  быть передан другим службам,  не входящим в службу УП. Отдельные  функции могут выполнять подразделения  технического развития. Некоторые  функции могут быть переданы  в компетенцию подразделений  по организации управления.        

 Следует отметить, что  само наличие централизованной  службы УП определяется степенью  юридической и административной  самостоятельности продуктовых  дивизионов. В крупных организациях  наблюдается дальнейшее структурирование  внутренних подразделений системы,  например, подразделения в отделе  обучения персонала. Для определения  функций подсистем оргструктуры  УП необходимо, помимо структуризации  целей, сформулировать критерии  достижения целей и, в каком  виде будут представлены результаты  достижений. Т.е. на данном этапе  построения оргструктуры для  каждой подсистемы следует ответить  на вопросы: 

что нужно делать для реализации целей; 

каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшего  использования; 

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных  связей:

линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

соисполнительство (совместное выполнение работ);

функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению  процесса принятия решения). Этап определения  прав и ответственности очень  важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности  для каждого руководителя, специалиста  любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального  делегирования полномочий. Суть этого  принципа заключается в том, что  всю процедуру решения какой-либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого  частного решения являлся промежуточным  результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт  ответственность кто либо из исполнителей. Примером этого может служить  формирование оргструктуры по продукту.

На следующем этапе  построения оргструктуры определяют трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой  квалификации при её выполнении, и  на основе этого рассчитывается численность  подразделений. После необходимых  расчетов формируется окончательная  конфигурация оргструктуры. 

Как было уже изложено выше, роль и статус службы УП определяется уровнем организационного и финансового  состояния, возможностями развития. Организационная форма также  оказывает влияние на построение системы УП. При этом под организационной  формой понимается сочетание двух понятий: организационно правовая форма организации  и параметры организационной  структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации структуры  и т.п.). 

Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение  проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения  проекта.