Реинжиниринг в России

5. Рабочая команда реинжиниринга  — группа работников фирмы  (методисты, администраторы, сотрудники  по обеспечению качества изделий,  документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

5. Реинжиниринг  в России

Реинжиниринг необходим российскому  предпринимательству, так как ему  необходимы существенные изменения.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере  деятельности, в которой он может  принести должный успех. Руководство  фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации  и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.

Определение масштаба и конечных целей  проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые  работают над проектированием отдельных  процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры  организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели.

Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и  эксплуатационным характеристикам  новых технологий и оценивается  их воздействие на работу организации.

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния  действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных  решений необходимы изменения во внутренней политике.

Мобилизация ресурсов для  осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением.

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность  достижения быстрого успеха при минимальном  привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными  темпами реализовать.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В современной России законотворческая активность настолько  велика, что за месяц принимается  до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.

6. Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия  из кризисного состояния

После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач,

согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.

Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией .

Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации.

Основными посылками  вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие :

– Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).

– Необходимость получения  существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.

– Ограниченность ресурсов предприятия.

Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуються следующими рекомендациями М. Хамера:

– Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.

– Выбирать процессы, которые  являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.

– Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.

Можно добавить, что это  должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).

В настоящее время  существуют два методологических подхода  к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию».

Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

Видно, что реинжиниринг бизнес–процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу–вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху–вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия.

Другой интересный аспект заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства – информационные технологии.

К недостаткам реинжиниринга  надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес- процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.

Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.

Одной из наиболее эффективных  форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Её суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоёмких отраслях, поступают на рынок «ноy-xay», где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров.

Не все фирмы в  равной мере подвергаются воздействию  НТП. Тем не менее в рамках стратегического планирования они должны определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию - «футурошока», который может явиться причиной ликвидации предприятия. «Мягкий» реинжиниринг предполагает, что перепроектирование бизнес-процессов не вызовет «футурошока».