Реинжиниринг систем управления организацией

Четвертое ключевое слово — «процессы» — самое важное в этом определении. Бизнес-процесс - это комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат.  Например, их доставка клиенту товара — та самая ценность, которую создает процесс. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. Все бизнес-процессы в любой организации можно представить в виде схемы. На рисунке 1 представлена схема бизнес-процессов компании Texas Instruments:

 

Разработка                 Индивидуализация разработки и

продукции                             поддержка клиента

 

Рисунок 1 – Карта процессов компании Texas Instruments

Примечание  – Источник: [1, с. 151, рисунок 2].

 

Хочется отметить, что при рассмотрении реинжиниринга  речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке [2, с.46].

Опираясь на мировой опыт можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом [1, с. 55].

Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора действовать по другому. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Существует мнение, что реинжиниринг в основном совпадает с уже известными  программами улучшения бизнеса. Реинжиниринг могут приравнивать к мероприятиям по сокращению персонала, приравнивают его к реструктуризации или другому популярному на данный момент методу улучшения бизнеса. Это неправильно, у реинжиниринга нет ничего или почти ничего общего с этими программами, он имеет значительные отличия.

Во-первых, несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, это не синоним автоматизации. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий.

Также не следует путать реинжиниринг компаний с реинжинирингом программного обеспечения (ПО), при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий. Зачастую единственный результат реинжиниринга ПО — сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов.

Реинжиниринг — не реструктуризация и не сокращение персонала. Эти термины обозначают уменьшение производственных мощностей для удовлетворения сниженного спроса. Когда рынку нужно меньше продукции, компания сокращает свои размеры, чтобы лучше удовлетворять спрос. Но сокращение персонала и реструктуризация означают только то, что меньшее достигается меньшими ресурсами. А реинжиниринг помогает достичь большего меньшими средствами.

Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество).

 

 

 

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности

 

 

Общепринято выделять следующих участников процесса реинжиниринга [1, с. 130-135]:

- Лидер.

Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы или сойдет на нет к моменту начала внедрения.

Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера — быть провидцем и мотиватором. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое видение, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия и его нужно довести до конца.

Лидер также дает старт реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой разумный сотрудник с опаской или даже скепсисом отнесется к призывам нарушать правила, бросать вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому лидер должен не только призывать руководителя процесса и команду реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку.

Лидер -  это человек, который должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. Чаще в роли лидера выступает исполнительный директор или президент компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.

Если планируется реинжиниринг лишь одной части компании, лидером может быть руководитель ниже рангом — например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых для выполнения процессов его подразделения. Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить существующее положение вещей, никогда не почувствует нужную для реинжиниринга страсть и энтузиазм.

- Руководитель процесса.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера — добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании — решающий шаг в начале реинжиниринга.

Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функция или месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

- Команда по реинжинирингу.

Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют организацию.

Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса, поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд. Они должны быть небольшими: 5—10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Инсайдеры - людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его — или по крайней мере, те его части, с которыми сталкиваются по работе.

Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск. Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан. Иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником  команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Ему также придется заниматься административными вопросами, например составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в команде подобно всем остальным участникам.

Работа в команде по реинжинирингу — это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

- Организационный комитет.

Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов

- Начальник штаба.

У начальника штаба две главные функции: первая — обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды, вторая — координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба — разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты в компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров — два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.