Сравнитльный анализ разных концепций фирм

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.1

Вертикальная интеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечение развития 
производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.2

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, 
а частично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

• позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.1

1.Критерий привлекательности  означает, что отрасль, выбранная  для диверсификации, должна быть  достаточно привлекательной для  получения хорошей прибыли с  вложенных средств. При этом основным  показателем критерия привлекательности  служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое  понятие, как товар, пользующийся  повышенным спросом, который характеризует  привлекательность отрасли лишь  косвенно. Сюда же следует отнести  и понятие «создание ценности  для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения  доходности акций диверсифицирующееся  предприятие должно идти в  те сферы бизнеса, которые могут  лучше действовать под общим  управлением, чем в качестве независимых

предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

2.Критерий «затраты на  вхождение» означает, что затраты  на вхождение в новую отрасль  не должны быть такими высокими, чтобы подорвать его ликвидность  и поставить под сомнение устойчивость  потенциала предприятия.

3.Критерий дополнительных  выгод означает, что вхождение  в новую сферу бизнеса обеспечивает  увеличение стабильности функционирования  предприятия, т. е. увеличивает его  приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.1

Известны три основных типа диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Приданной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.2

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем

большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения

бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай

стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является

поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.1

Стратегии ресурсообеспечения.

Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии.

Эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.

В противоположность стратегии игнорирования стратегия учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.

Экологические стратегии.

Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии

Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Маркетинговые стратегии.

Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании.

Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. 1

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

 

2.2 Сравнительный анализ  разных стратегий фирмы

 

Проведём сравнительный анализ 2х стратегий фирмы.

Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

Стратегия проталкивания товара и стратегия привлечения потребителя к товару. Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару. Сравнение этих двух стратегий дается на  7С.1

Модель Мак-Кинси 7С на самом деле не может считаться чистой стратегической моделью, а скорее является способом осмысления развития или модернизации организаций. Название модели происходит от семи факторов, которые компания Мак-Кинси считала наиболее важными в контексте развития организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль.