Стратегии поведения на рынке стран АТР: профили компании (на примере Республики Кореи)

     Акционирование  чеболей началось в 80-х гг., когда чеболи перестали получать льготные кредиты. Однако, в отличии от западно-европейских компаний, при акционировании корпораций в открытую продажу поступала лишь незначительная доля акций, большинство из которых скупалось другими корпорациями, входящими в состав той же чеболь, небольшая часть передавалась трудовому коллективу, основная же часть оставалась в руках семьи-основательницы.

     Вторым  источником финансирования (но первым по значимости) является заёмный капитал. Именно внешние источники финансирования сыграли важнейшую роль в формировании чеболей. Как уже упоминалось выше, основным кредитором являлось государство. Кредиты коммерческих банков лишь недавно приобрели большой удельный вес в структуре источников финансирования, хотя уже сегодня существует проблема просроченных кредитов. Так общая сумма для 30 крупнейших чеболей на 1993 г. составила 29 млрд. вон, из них на четыре наиболее крупных (Самсунг, Хёнде, Дэу и Лаки Голдстар) пришлось 16 млрд. вон. Основная часть задолженности приходиться на Коммерческий Банк Кореи, Банк Чохэнг, Кория Фёст Бэнк и др.

     Длительный  период успешного экономического развития привел к самоуспокоенности руководства  чеболей и скрыл от их внимания необходимость срочного решения  проблем, появившихся уже в начале 90-х годов. К ним относятся:

• чрезмерное количество направлений бизнеса. Так, пять крупнейших конгломератов имели в апреле 1998 г. 257 филиалов и дочерних компаний, которые занимались каждая своим направлением бизнеса. В частности, у «Хёнде» насчитывалось 62 филиала, у «Самсунга» - 61, у «LG» - 52 и у «Дэу» - 37;
• огромная кредиторская задолженность и низкая прибыльность многих последних проектов. Сверхвысокий уровень заимствований корейских конгломератов явился следствием стратегии безудержной экспортной экспансии и сложившейся корпоративной финансовой системы. По оценкам Всемирного банка, в ходе кризиса 1997 г. более 2/5 корейских компаний понесли убытки, превышающие их собственный капитал. В 1996 г. этот показатель для южнокорейских компаний резко вырос и достиг в среднем 620%. Проблема внешней задолженности чеболей обострилась в 90-е годы из-за их низкой прибыльности;
• законодательные ограничения в области конкуренции, прямых и портфельных иностранных инвестиций, что позволило южнокорейским конгломератам безраздельно господствовать на внутреннем рынке;
• кулуарное решение важнейших вопросов, связанных со стратегией развития;
• пренебрежение правилами и интересами мелких акционеров;
• система пожизненного найма.

Деятельность  крупнейших чеболей  – Samsung, LG, Hyundai.

     Эти три южнокорейские чеболя входят в число ста крупнейших ТНК.

     Samsung. Основатель компании Samsung Ли Бен Чуль начинал свою бизнес-карьеру с небольшой фабрике по очистке риса в 1935 г. Основной ассортимент компании включает аудио- и видео-технику, фотоаппараты, компьютеры, полупроводниковую технику. В 1990 г. фирма стала одной из ведущих компаний в мировой электронной промышленности, крупнейшим производителем цветных кинескопов для телевизоров. Компании, входящие в концерн Samsung, занимаются электроникой и микроэлектроникой, химической промышленностью, автомобилестроением, тяжёлой промышленностью, финансами и кредитами, страхованием. Структура концерна включает полный цикл производства электроники, начиная от добычи ресурсов, их переработки и заканчивая готовыми изделиями. Большинство подразделений конгломерата выполняют подчиненные функции по отношению к компаниям, занятым непосредственно в изготовлении готовой электронной продукции, и работают исключительно на концерн или только внутри Южной Кореи. Эта особенность четко просматривается из распределения прибыли по подразделениям, таким образом, основной доход концерна приходится на электронную промышленность.

     Совокупная  выручка составляет 136 триллиона вон (105,8 млрд. долл. США)

     Hyundai. Известно, что основатель компании Hyundai Чжон Джу Ен начинал в 1948 г. с небольшой авторемонтной мастерской. Hyundai начала работу с получения строительных заказов, затем во время войны во Вьетнаме выполнила заказ на строительство базы ВМС США. Следующим этапом было получение заказа на строительство порта Дубай в Саудовской Аравии. Затем интересы группы перешли в сферу производства автомобилей, судов, электроники, полупроводниковой техники.

     Показательно  развитие судостроительной отрасли, также  отработанной на базе Hyundai - менее чем за 10 лет ставшей одной из лидирующих в мире. Еще в конце 60-х годов около половины всех произведенных в Ю.Корее судов были рыбацкими судами с деревянными корпусами. В 1973 году стали работать первые верфи концерна Hyundai , а в середине 80-х годов Ю.Корея занимала уже второе место по тоннажу производимых судов в мире. В 2000 году в стране было произведено около 35% мирового тоннажа грузовых судов.

     LG. Группа LG (Lucky Goldstar) основана Ку Ин Хой (Koo in Hwoi) в 1947 г. Тогда это была фабрика по производству крема для лица, зубной пасты и мыла. Сейчас управляется его внуком, т.е. перешла уже в третье поколение. Компания росла, росла и стала вторым по величине чеболем, включающим в себя более 40 аффилированных компаний разных секторов экономики и отделения более чем в 120 странах мира.

     В 1959 году GoldStar выпустила первый радиоприёмник; под одноимённой торговой маркой и далее продолжился выпуск бытовой  электроники, в то время как другие потребительские товары (такие как  мыло, зубная паста) продавались под маркой Lucky.

     В 1995 году компания получила новое название «LG» по первым буквам своих ведущих  торговых марок («Lucky GoldStar»). В последнее  время компания использует рекламный  лозунг «Life’s Good» («Жизнь хороша»), ассоциирующийся  с названием.

     LG Group специализируется в области электроники и телекоммуникаций (LG Electronics и Dacom) , химической промышленности и энергетики (LG Chem, LG Petrochemical и LG-Caltex) , финансов (LG Investment & Securities) , услуг и торговли (LG International и LG Engineering and Construction).

     Общая численность персонала входящих в группу компаний составила на 2006 год около 160 тыс. человек. Совокупная выручка за 2007 год - $94,8 млрд. 

     Заключение

     Чеболь  сыграли решающую роль в процессе индустриализации и интеграции Южной Кореи в мировую экономику. Благодаря экспортной ориентации чеболь смогли добиться высокой конкурентоспособности и крепко закрепились на международном рынке. Финансовая структура этих групп позволяет им быстро получать и перекачивать огромные средства в составляющие их компании, что позволяет чутко реагировать на изменения конъюнктуры рынка и быстро внедрять в производство последние технологии.

     Агрессивная экспансионная политика на внешнем  рынке привела к успешному  завоеванию практически неограниченного мирового рынка. Путем создания совместных предприятий и региональных дочерних компаний по всему миру (от США и Великобритании до Румынии и России) южнокорейским чеболям удалось обойти множество протекционистских преград практически в каждой стране где они “осели”. Так, к примеру, «Дэу» удалось наладить выпуск микроволновых печей в Великобритании, правда под английским именем, но зато каждый англичанин уверен, что покупает отечественный товар. В США «Хёнде» открыло производство автомобилей, в то время как «Дэу» уже начало выпуск грузовиков в Румынии. Тысячи других компаний и корейских чеболь успешно функционируют по всему миру.

     Следует также отметить, что в условиях острой конкуренции с другими  ТНК, в особенности с японскими  и американскими, на рынках развитых государств, южнокорейские чеболи обратили свой взгляд на страны Восточной Европы и России, где рынок ещё не занят и потенциальный потребитель одинаково расположен как японской продукции, так и к корейской. Благодаря мощной, и надо признать успешной рекламной кампании, южнокорейским чеболь удалось проникнуть на новые рынки и закрепиться в нашем сознании наряду с их, в первую очередь, японскими конкурентами.

     Однако, не всё так гладко в развитии чеболей, как может показаться на первый взгляд. Строгий конфуцианский подход к развитию государства, что в нашем случае перенеслось на структуру чеболь, мог обеспечить успешное развитие в начале пути к экономическому процветанию, но не способен в течении долгого времени обеспечить экономический успех в условиях жесткой мировой конкуренции.

     Строгая иерархия управления привела к обюрокрачиванию системы чеболей, всё более медленному реагированию на быстроменяющиеся условия окружающей рыночной среды, упадку инициативы и личной заинтересованности. Наряду с этим, на более крупном масштабе, развитие чеболей привело к чрезмерной монополизации производства на национальном уровне, взяточничеству, лоббированию и удушению частного предпринимательства. Все эти факторы заставили правительство пересмотреть свое отношение к чеболям и издать ряд законов и подзаконных актов по разукруплению чеболей и демонополизации из деятельности.

     Одним словом, как и всякое, явление чеболь имеет как положительные, так и отрицательные черты. До настоящего времени положительная сторона явно превозобладала, о чём ясно свидетельствует молодая экономика Южной Кореи. В то же время существуют и негативные тенденции в развитии чеболей, которые, я думаю, могут быть скорректированы и обращены в пользу. Ряд финансово-промышленных групп уже встали на путь радикальных реформ, что говорит о жизнеспособности чеболей и высоком потенциале. 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников 

     1. Андрианов В.Д. Роль государства в формировании механизмов устойчивого динамического развития в Южной Корее // Проблемы Дальнего Востока. -1995. -№1. - с. 80-91

     2. Республика Корея – неблагоприятные тенденции в экспортной сфере//Биллютень иностранной коммерческой информации: газета. – М. 2007. – №8. – С. 1, 4

     3. Суслина С.С. Промышленность Южной  Кореи. – М.: Наука, 2000. –216с.

     4. http://ru.wikipedia.org/wiki/