Стратегическое планирование

 Стратегия развития организации:

1) Увеличить долю рынка  на 20% к концу 2013 года;

2) Увеличение ассортимента оказания услуг до максимально возможного;

3) Покупка собственного  помещения планируется на конец  2014 начало 2015 года

4) Закупка нового оборудования для мини-клиники при гостинице запланирована на начало март 2013 года.

5) Увеличение прибыли,  уменьшение затрат за счет  увеличения масштабов деятельности.

6) Организация эффективного  менеджмента.

ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ И ПОРТФЕЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ

Портфельный анализ – это  инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание  продуктов, испытывающих потребность  в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа  – согласование бизнес-стратегий  и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями  компании. Портфельный анализ, в  общем виде, осуществляется по следующей  схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются  на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации  для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная  конкурентоспособность отдельных  бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентная позиция;

возможности и угрозы фирмы;

ресурсы и квалификация кадров.

Далее необходимо выбрать  стратегию развития организации  на рынке. Для этого построим 2 матрицы: матрицу И.Ансоффа и матрицу Артура Д.Литл.

1. Матрица Игоря Ансоффа «продукт-рынок». И. Ансофф разработал простой аналитический инструмент для определения текущего положения организации на рынке (рынках сбыта). В матрице Ансоффа в двух измерениях – рынки и продукты – расположены четыре клетки:

1) старые продукты – старые рынки (стратегия совершенствования деятельности)

2) новые продукты – старые рынки (стратегия товарной экспансии)

3) старые продукты – новые рынки  (стратегия развития рынка)

4) новые продукты – новые рынки (стратегия диверсификации)

Если понятие  «старый-новый» в отношении рынка  понимается интуитивно, то в отношении  продуктов оно связано с выходом  в серию (или на проектную мощность). В ячейки матрицы распределяются процентные доли выручки (валовой или  маржинальной прибыли), средний уровень  риска, а затем проводится анализ текущего положения.

О такой  компании можно сказать, что она  претерпевает активные изменения (резкое сокращение сегмента 1 и рост сегмента 4) и занимает неустойчивое положение  на рынке (более трети выручки  получается с высоким риском). Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что ООО «Зоомир» необходимо выбрать стратегию диверсификации, т.к. услуга на рынке новая и сам рынок услуги пока не развит. Стратегия диверсификации предполагает: вывод новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Стоит применять, если в перспективе ожидается высокая прибыль, стабильность рынка, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

2. Матрица  Артура Д. Литл.

Матрица Артур Д. Литтл была разработана  известной в области управления консалтинговой компанией Артур  Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ  данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный  цикл отрасли) и положение по отношению  к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение  по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его  экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия. 
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования.

Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Рис.1

Поскольку анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может  занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную илислабую. 
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. 
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

 
Рис. 2. Матрица  АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 –  жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Исходя  из этих данных можно сделать вывод, что анализируемое предприятие  находится на стадии зарождения или  естественного развития. Положение  на рынке пока слабое, не укрепленное.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

1. Горизонтальная интеграция позволит получить в собственность или под свой контроль конкурентов, увеличение масштабов деятельности позволит снизить себестоимость оказываемых услуг.
2. Захват рынка – увеличение доли своих услуг на традиционных рынках.
3. Развитие продукта – диверсификация услуг, их широкий спектр и уникальность позволят организации быть на высоком уровне конкурентоспособности

Основной проблемой в  данном виде бизнеса является сезонность. В холодное время года спрос на услуги гостиницы для домашних животных достаточно низкий. Для обеспечения  постоянного получения высоких  экономических результатов, развития компании, получения прибыли необходимо разработать новую стратегию  развития. Новая стратегия развития предполагает расширение перечня оказываемых услуг до максимально возможного. Новая стратегия развития включает в себя:

1. Организация такси для животных. Данная цель достигается с покупкой автомобилей для перевозки животных и привлечения дополнительных работников.
2. Открытие мини-клиники для животных;
3. Открытие специализированных магазинов для животных при клинике.

Пути достижения 2, 3 целей  – это инвестирование в новые  виды деятельности сопряженные с  основной деятельностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с  помощью комплекса формализованных  процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического  планирования, используя современные  направления по выработке стратегического  планирования, к примеру, такие как  сценарный анализ, организации в  целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития организации. Основная функция стратегического  планирования - обеспечивать основу для  управления организацией.

Стратегическое планирование предусматривает такое управление организацией, которое позволяет  достигать поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега – Л,2003. – 280 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Изд-во “Питер”, 1999. – 416 с.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2004. – 256 с.
4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 208с.
5. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. – 640 с.
6. Маркетинг. Под общ. ред. В.И.Видяпина. – Спб.: Питер, 2004. – 1131 с.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288с.