Стратегическое управление персоналом

Стратегическое  управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель  стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и  компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое  управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными; структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом  стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена  необходимость применения принципов  стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность  персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность  следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и  представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно  возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам  относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности! с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационный учреждений;

• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращений численности персонала в кризисных условиях;

•проблемы долгосрочного планирования численности  и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее  важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

•отсутствуют  разработки по применению технологий стратегического управления в сфере  управления персоналом. Ситуация, сложившаяся  в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как  интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий  позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Человеческим  ресурсам организаций в отличие  от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенностей характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется  тем, что его воспроизводство  осуществляется после определенного  срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти  характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала  организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического  управления становится реальной практикой  в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства  предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

Таблица 4.2

Проблемы  в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований

 

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
1	2	3
1. В субъекте управления персоналом Понимание роли и места СУП в  системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП) Применение затратных («персонал -затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и  школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала     Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства
2. В объекте управления персоналом Проблемы социальной среды         Устаревание знаний специалистов высокой  квалификации	Отсутствие анализа и учета  изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом     Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности  персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы
3. В структуре рынка рабочей силы (РРС) Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС     Появление дефицитных категорий персонала   Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узко-профильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС     Отсутствие опыта масштабного  поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала Непристижность и отсутствие отдельных  категорий работ в предшествующие 5-8 лет         Недостатки системы профессионального образования Новизна направления	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала             Создание финансового резерва  для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образовательной базы

 

 

 

Продолжение табл. 4.2

1	2	3
4. На предприятии в целом Отсутствие системы стратегического управления предприятием	Отсутствие методической базы   Недооценка возможностей стратегического управления	Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия Подготовка, переподготовка, обучение АУЛ предприятия; формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры

 

На  первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется  следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй  этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых  проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы, закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Оценивая  деятельность организаций, имеющих  возможность использовать передовые методы управления персоналом можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип.  Комплексно занимаются вопросами  стратегического планирования и применяют элементы стратегического, управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными'-! возможностями, развитой региональной сетью.