Стратегия и конкурентное преимущество

1) Публичное оглашение  администрацией своих обязательств  обслуживать существующую рыночную  долю. Публичное оглашение планов  создания отвечающих современным  требованиям производственных мощностей  для подготовки к прогнозируемому  росту требований рынка и даже  опережающих эти требования.

2) Утечка информации, сообщающей  о создании продукции нового  поколения, открытии в области  технологии производства, или планируемом  выпуске важных сортов или  образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.

3) Публичное взятие обязательств  о ценовом противостоянии или  принятие других условий конкурентной  борьбы (это опять возвращение  к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").

4) Создание запасов наличных  денег для будущих целей или  других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.

5) Отвечать неожиданными  контрударами на действия относительно  слабых конкурентов, укрепляя имидж  неприступной обороноспособности фирмы.

Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления – снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль организации. Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать  занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях  улучшения занимаемой позиции, смещаясь  по матрице вправо, в сторону  повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить  утерянную позицию. Очевидно, что  такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций  с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции  на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Реинвестировать и уйти  с рынка или из сегмента  с низкой привлекательностью, где  фирма не в состоянии добиться  надежного конкурентного преимущества.

Существует и другие способы, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Это наступательные стратегии. Способы применения наступательных стратегий:

- Наступление на сильные стороны конкурентов,

- Наступление на слабые стороны конкурентов,

- Многоплановое наступление.

Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые, и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.

Во-первых – возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).

Во-вторых – возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.

Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:

1. Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.
2. Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.
3. Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.
4. Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.
5. Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.е. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.
6. Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.
7. Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.

Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться разбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества.