Сущность и классификация основных функций управления

 

2.2. Содержание  современных функций управления  и их взаимосвязь

Функция планирования является первой в управленческом процессе на предприятии (организации). Эту работу осуществляют менеджеры, они определяют цели фирмы и выявляют пути и средства их достижения. Функция планирования отвечает на три вопроса:      1. Где предприятие находится в настоящее время? Анализируются слабые и сильные стороны организации по финансам, производству, маркетингу, определяются реальные возможности фирмы.     2. Куда хотим двигаться? Изучаются факторы внутренней среды, экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются положительные и отрицательные возможности влияния внешней среды, условия конкуренции, законы, политическое положение. Изучая эти функции, руководство предприятия определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.            3. Как мы собираемся это сделать? Менеджер решает, что конкретно должны делать работники для выполнения поставленной задачи.   Планирование как функция менеджмента рассматривается более широко, как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей. Процесс планирования включает несколько стадий:      1. определение цели организации, т.е. ради чего фирма существует  2. определение задач деятельности организации. Этот процесс осуществляется на всех уровнях, в т.ч. на верхнем – стратегическое планирование – попытка взглянуть на то, как организация будет вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей. И на самом низшем уровне – планирование оперативное. Это основа основ планирования, когда каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. 3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.             4. разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.          5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Планирование в организации делится на перспективное (стратегическое) и текущее. Для каждого подразделения плановые организации устанавливают определенные показатели. Они устанавливаются в количественном и стоимостном выражении такие как: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы, издержки производства, сметы расходов, зарплата и естественно прибыль.     Оперативное планирование – или реактивное планирование, т.е. оперативное вмешательство в процесс, если внешние и внутренние условия непредвиденно изменились. После того как все этапы согласованы и утверждены, на основе этих соглашений доводятся задания отдельным производственным подразделениям, и начинается выполнение. Рассчитываются месячные и квартальные планы, спецификация продукции и ресурсы, график запуска-выпуска продукции, регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения.      Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринятый руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. «Стратегия» - искусство, общий всесторонний план достижения целей. Стратегическое планирование является инструментом помогающим принять управленческое решение. Его задача обеспечить привлечение нововведений и на их основе внести изменения в организации в достаточной степени для производства более эффективного продукта пользующегося спросом. Стратегическое планирование предполагает распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов – имеется в виду распределение ограниченных ресурсов – таких как фонды, технологический опыт, управленческие таланты.Адаптация к внешней среде – как к благоприятным возможностям, так и опасностям, использовать благоприятные возможности путем взаимодействия с правительством и с обществом в целом.Внутренняя координация – определение слабых и сильных сторон и интеграции их во внутренние операции.          Осознание организационной стратегий – предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации на прошлых стратегических успехах и недостатках. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию. Обычно стратегический план рассматривают как программу длительной деятельности предприятия.        Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке. Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает, под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель выдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции. Отсюда: производитель уже целенаправленно ставит задачи перед научно-техническими разработками, требуя, чтобы их проекты отвечали определенным условиям, рассчитывает ориентировочно издержки производства, уровень цены, определяет наиболее рациональную технологию производства, включая межфирменное и внутрифирменное кооперирование. Маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:        - изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;             - составление исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;          - установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;             - разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;         - определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит. Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития фирмы в целом.       Функции организации – это вид деятельности управленческого персонала, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы). Это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей, т.е. объединение людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов. Координация – функция определяется как согласование действий многих исполнителей в соответствии с целями предприятий. Задачей этой функции является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива. К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Эта функция является приоритетом руководителя высшего и среднего звена. В рамках деятельности компании координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители - директорский корпус, опираясь на штат специалистов. Залогом координации является информация от служб. Менеджер должен обладать аналитическим умом, чтобы на основе поступившей к нему информации координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных.   Частью текущего координирования является функция регулирования. Это сложный управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соотношения между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Центральным звеном регулирования является информационная служба. Все сведения, полученные от служб, должны быть оперативно обработаны. Для этих целей применяют ЭВМ и другие средства обработки информации. Результаты обработки поступают к руководителям низового звена или непосредственно самим исполнителям – начальникам смены, технологам, мастерам, плановикам.      Функция контроля. Рассматривается как процесс, при помощи которого руководитель получает информацию о реальном исполнении поставленных им задач или правильным осуществлением им решения. Главная причина организации контроля – это вовремя выявить свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению цели. Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией.      Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.          Предварительный – осуществляется до начала управленческих работ, во время целей и задач деятельности, планирования операций по решению задач, т.е. в процессе разработки правил, процедур, выявления оптимальных вариантов будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.          Текущий (оперативный) осуществляется от начала управленческой операции до момента достижения требуемого результата. Цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок. Текущий контроль может осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным руководителю высшего звена. Контроль бывает главный и внезапный. Главный – когда исполнитель знает, по каким параметрам его будут контролировать и старается не допустить погрешностей. Внезапный основан больше на страхе, а не на ответственности.          Заключительный – контроль результатов решения задач. Дает информацию, необходимую для дальнейшего принятия решений и способствует усилению мотивации как морального, так и материального плана.            Мотивация– это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации: сотрудники – это ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Или ее еще называют политикой кнута и пряника. Руководитель всегда должен понимать, что даже прекрасно составленный план и самая совершенная структура организации не имеет никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации и задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации и выполняли работу в соответствии с делегированными обязанностями и сообразуясь с планом. Поэтому руководители всегда должны осуществлять мотивацию, т.е. процесс стимулирования. В древнее время для этого служил хлыст, меч, награда. ХIХ-ХХ века подтвердили, что человек будет работать больше, если у него имеется возможность заработать больше. За больший труд большее вознаграждение – это подход и мотивация школы научного управления. В настоящее время руководитель должен выяснить, какие потребности у исполнителей мешают ему нормально работать (материальные, социальные) обеспечить их удовлетворение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА РОЛИ ФУНКЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ

3.1 Процесс управления организацией

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров, а также достаточно четко установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.     Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целевых показателей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.  Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.            Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия  «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.           В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.        

3.2. Оценка влияния  уровня выполнения функций на  результаты деятельности организации.

Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряд нематериальных факторов. Создание действенной процедуры оценки и разработка критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшие показатели эффективности труда работников.

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты персонала. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к работе.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству - авторитарные или демократические преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию.

Умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо видеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями. Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.

Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты, дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха в достижении поставленных целей.

Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (зарплата, премии, льготы), все большее значение приобретают средства нематериального стимулирования.

Особенности организационной культуры. Культивируемые в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. Благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

Организационная структура. Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. Важно понимать, что неудовлетворительное обеспечение персонала всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению рабочих графиков и к снижению уровня рабочих показателей.

Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе. И это - лишь самые очевидные негативные последствия, с которыми сталкивается администрация, если работники своевременно не обеспечиваются необходимыми ресурсами.

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив стремится к работе с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование может не дать возможности достигнуть высоких результатов.

К факторам, влияющим на эффективность работников со стороны организации, не следует относиться фатально, как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, обобщая все вышеперечисленное можно сделать следующие выводы:

Во-первых, что выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда объективно обусловлено необходимостью оптимизации управления.

Во-вторых, функция управления это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели.

В-третьих, содержание любой функции управления состоит в определении состава действий, направленных на оптимизацию процесса управления.

В-четвертых, функции управления весьма многогранны, то есть это может быть: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль. Все эти функции взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность.

В-пятых, логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления.

И наконец, в-шестых, система управления - это такая система, в которой реализуются функции управления.

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Адлер Ю.П. Менеджмент XXI века - Краткий обзор основных  тенденций [Текст] / Ю.П. Адлер, 2011. – 216 с.

2. Барри Дж. Дейл. Методы  менеджмента качества, выдержавшие испытание временем [Текст] / Дж. Дейл Барри. – М., 2013. – 372 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Высшая школа, 2013. – 123 с.           4. Горфинкель В.Я. Основы менеджмента [Текст] / В.Я. Горфинкель. - М: Финансы и статистика, 2010. - 510с.       5. Грибов В.Д. Менеджмент [Текст] / В.Д. Грибов. - М.: КНОРУС, 2010. – 416 с.