Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

Курсовая Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

Содержание 
 
Введение……………………………………………………………………………...4 
1. Общее определение изменений; концепция, области применения…………..9 
2. Подходы к изменениям в организации……………………………………….10 
3. Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) - стратегии организационных изменений………12 
4. Методы организационных изменений………………………………………..20 
4.1. Жесткие методы…………………………………………………………….20 
4.2. Мягкие методы организационных изменений……………………………..24 
4.3. Интегральные методы организационных изменений……………………..40 
5 Реактивное и проактивное управление изменениями……………………….55 
Заключение 
 
 
Введение 
 
Актуальность темы. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.  
Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.  
Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.  
В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты изменений предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.  
Теоретическая основа дипломного исследования. 
Большой вклад в исследование проблем преобразования и реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, В.В.Кондратьев, В.Б.Краснова, Г.Чернецов, А.Ушаков, Е.Коротин, В.Ф.Кравченко, Е.Ф.Кравченко, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов и др., а также зарубежные авторы: К.Кордон, Т.Фоллманн, М.Ванденбош, М.Хаммер, Дж.Чампи, Х.Виссема, М.Робсон, Т.Давенпорт, Дж.Шорт, В.Гровер, Дж.Тенг и др.  
В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций») .  
С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях: к масштабным программам изменений уже пришлинекоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.  
С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования. Предлагаемые модели и методы часто предлагают лишь изменения в организационной структуре, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу изменений на предприятии подтверждается также противоречивым опытом применения различных теорий на практике.  
Таким образом, возникает противоречие между потребностью современных предприятий в развитии и изменениях и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.  
В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования:  
- отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса развития и изменений в организации;  
- отсутствие подробных технологий реализации методов на практике;  
- отсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем внедрения изменений; 
- отсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов введения комплексных изменений на предприятии.  
Таким образом, исходя из вышесказанного, мы определили 
Цель исследования: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада. 
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи теоретического и прикладного характера:  
1) Исследовать различные подходы к изменениям в организации ;  
2) определить существующие модели и методы управления изменениями; 
3) рассмотреть практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»; разработать модель внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада) и осуществить ее в практической части работы на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»;  
4) разработать этапы выполнения реализации предлагаемой модели;  
5) проверить эффективность применяемой модели. 
6) подвести итоги работы и сделать обобщающие выводы. 
Объектом исследования выступает предприятие ООО «Фибропласт», а предметом – организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.  
Методологические и методические основы. 
Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы развития и изменения организаций. 
При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.  
На защиту выносится модель внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ) и этапы реализации данной модели.  
Эмпирической базой дипломного исследования является  
производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт». 
Научная новизна работы заключается в следующем:  
- разработана комплексная модель изменений на предприятии, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры упрего усовершенствования;  
- предложены меры практической реализации этапов комплексной модели изменений (на основе модели TPS Рамперсада), что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода повышения конкурентоспособности предприятия. 
Практическая значимость работы состоит в следующем:  
- применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить изменения на предприятии;  
- технологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.  
Внедрение результатов исследования. Предложенная модель нашла свое практическое применение при развитии и совершенствовании производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт». Результаты исследования также были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.  
Структура и объем работы.  
Работа состоит из двух частей, первая из них теоретическая, а вторая практическая – всего на 129 страниц машинописного текста. 
 
 
1. Общее определение изменений; концепция, области применения 
 
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.  
Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. 
К организационным изменениям относятся:  
- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;  
- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;  
- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;  
- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;  
- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;  
- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;  
- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;  
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.  
Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие. 
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. 
Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой. 
 
2. Подходы к изменениям в организации 
 
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям. 
В начале 60-х годов ХХ-го века Т.Бернс и Г.М.Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления. 
Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.  
Сравнивая механистическую форму организации с органической, была составлена следующая таблица (приложение 1): 
Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату. 
Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности. 
Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать . 
Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.  
 
3. Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) - стратегии организационных изменений 
 
Кроме того изменения могут проводится двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.  
Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.  
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий. 
Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.  
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.  
Таблица 1. 
Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О  
 
Характеристики Теория Е Теория О 
Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей 
Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) 
Объект изменений Структура и системы («жесткие» элементы) Организационная культура («мягкие» элементы) 
Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) 
Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов 
Участие консультантов Консультанты используют готовые готовые технологии и решения Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений 
 
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» . Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. 
Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.  
Jay Galbraith фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации . Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.  
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.  
Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану . Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. 
Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck, стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.  
Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу. 
Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.  
Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми. 
В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных 
изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения. 
Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. 
Сторонники Теории О, такие, как Peter Senge, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой . Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Senge считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». 
Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. 
Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Warren Bennis, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений .  
Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.  
Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.  
В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. 
Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный 
успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией . «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников. 
Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и э.