Школы стратегического планирования

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СВЯЗИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ 

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

Московский Технический  Университет Связи и Информатики

Кафедра организации, производства, аудита и бухгалтерского учёта

 

 

 

 

 

 

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине

 

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

 

на тему:

 

ШКОЛЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнили: Иванова Е. и Гончарова Я.

студентки гр. ЭУ0901

Проверила: к.э.н. профессор Артемьева Г.С.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2012

 

ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ

 
         Зарождение школы планирования связано с опубликованием работы одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов – Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965 г.).  Особого расцвета эта школа достигла в 70-х годах 20-ого столетия. Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, среди которых Питер Лоранж, Джордж Стейнер ,  Шендель и Хоффер, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия».

Основные идеи школы планирования , а именно - построение стратегии как формальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр.

Выработка стратегического  курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.

Формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Такой подход напоминает конвейер: Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

Рассмотрим основные шаги стратегического планирования:

Стадия  постановки задач. "Любимый конек" школы планирования - разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там, где это возможно, количественно представлять цели организации (задачи). В процессе постановки задач, как правило, происходит идентификация важнейших альтернативных стратегий: куда или, иначе говоря, в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения. Однако, цели чересчур сложны для формализации, возможно, поэтому очень многие элементы так называемого стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

Стадия  внешнего аудита. Стадия аудита включает в себя оценки внешних и внутренних условий организации. Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии.  Приверженцы школы планирования уделяют подобным прогнозам большое внимание, поскольку в случае невозможности контроля над средой невозможно и прогнозирование, а значит, планирование становится бессмысленным. Для того чтобы учесть все факторы внешней среды, ее приверженцы составляли огромные таблицы. разрабатывались мириады различных методов - от самых простых до самых изощренных. В более поздние годы популярность приобрела разработка различного рода сценариев, в которых делались попытки спрогнозировать возможный ход развития событий в организации. В 1980-е гг. специалисты обратили свое внимание на отраслевой или конкурентный анализ, интерес к которому в значительной степени был подогрет книгой Майкла Портера «Конкурентная стратегия»

Стадия  внутреннего аудита. Тщательной декомпозиции подвергались и методы изучения сильных и слабых сторон организации. Использование формализованных методов обычно ограничивалось лишь проведением различного рода таблиц.

Стадия  оценки стратегии.  Процесс оценки стратегии служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество методов - от простых и проверенных (самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций) до самых современных ("оценка конкурентных стратегий", "анализ рисков", "стоимостная кривая" и др.). Большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом. "Формирование стоимости" превратилось в ключевой термин для всего сообщества плановиков, озабоченного такими проблемами, как отношение рыночной цены акции к ее бухгалтерской оценке и размеры собственного капитала компании. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: основная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

Стадия  операционализации стратегии. В этой стадии проявляются детали большинства моделей. Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды - всесторонние долгосрочные стратегические планы (пятилетние), под ними - среднесрочные планы, а еще ниже - краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных) и иерархия программ действий. Все названные виды работ - задачи, бюджеты, стратегии, программы - сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют "мастер-планом". Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но на самом деле они скорее относятся к контролю.

Программирование  процесса в целом. Программирование распространяется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и его временной распорядок.  Школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально - почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

Коротко исходные положения школы планирования звучат следующим образом:

1) стратегия есть  результат контролируемого, осознанного  процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;

2) ответственность  за принципиальную сторону всего  стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков;

3) при завершении  процесса стратегии предстают  перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

Дж. Вильсон в работе "Семь смертных грехов стратегического планирования" обозначил причины фиаско стратегического планирования:

1. Сотрудники "берут верх" над процессом. Такая ситуация возникает отчасти потому, что для осуществления новых функций менеджмент приглашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет вакуум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высокомерия.

2. Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится слишком формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое внимание аналитическим моментам и явно недостаточное - подлинно стратегическим озарениям. Стратегическое мышление приравнивается к стратегическому планированию.

3. Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, чтобы не давать никакого результата...Одна из главных причин неудач школы планирования заключалась если не в полном отрицании, то, по крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководителей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощением стратегии в жизнь... Еще одним недостатком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические системы планирования с операционными системами; таким образом, стратегии никак не стимулировали действия.

4. Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и продажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Данная проблема отчасти связана с духом того времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования.

5. Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбора стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасывались на первую же "подходящую" стратегию (т. е. такую, которая удовлетворяла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто останавливались на стандартных стратегиях.

6. Планирование игнорировало требования организаций и культуры... Процесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществления стратегии.

7. В условиях неопределенности прогнозирование по единственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том,; что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подобном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях повышения уровня неопределенности.

К основным ошибкам Школы  планирования можно отнести следующие:

1. Ошибка предопределения. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Стратегический план требует не только предсказуемости, но и стабильности во время реализации стратегии.

2. Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий - от операций, формулирование - от осуществления, мыслителей - от исполнителей, а стратегов - от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посредством дистанционного контроля. Но эффективная стратегия объединяет действия и мышления, а значит, и осуществление и формулирование.

3. Ошибка формализации. Формальные системы могут обрабатывать большее количество информации - по крайней мере, специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать. Мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру. Надо всегда помнить, что попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.

Несмотря на существенные недостатки школы планирования нельзя не отметить её научный вклад, который заключается в том, что плановики играют существенную роль в формировании стратегии, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него.

Рис. Плановики и разработка стратегий

     Из рисунка видно, что плановики могут быть аналитиками, обеспечивать поступление информации на вход системы. Они могут тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора, поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. Творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов и внедряться внутрь черного ящика, но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Список  используемых источников:

1. Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента"

 

2. http://www.management61.ru

 

3. http://www.stplan.ru