Шпаргалка по "Государственному и региональному управлению"

-         теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

-         теория справедливости (равенства) С. Адамса;

-         теория усиления мотивации Б. Скиннера;

-         теория ожидания Виктора Врума;

-         комплексная модель Портера-Лоулера;

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и «какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Мотивация в государственной службе в меньшей мере ос­новывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

*Вопрос 11. Сущность, виды, процесс контроля как функции управления. Современные тенденции развития контроля. Особенности контроля в системе Г и М управления.

Контроль – управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная  оценка и учет результатов работы организации. В этой функции выделяются два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планом и меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, учет и анализ.

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Конт­роль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к тре­буемым или желаемым.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любо­го члена коллектива. Контроль неразрывно связан с другими фун­кциями менеджмента - планированием, мотивацией и органи­зацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в моти­вации, и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

Виды контроля

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала непос­редственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются де­ловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

Предварительному контролю подвергаются материальные ре­сурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех мате­риальных составляющих производственного процесса. Такая проверка носит название входного контроля.

Контроль финансовых средств - особый вид предварительно­го контроля

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контро­ля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Коррек­тирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реали­зации проекта.

Текущий контроль является средством осуществления обрат­ной связи.

Заключительный контроль осуществляется после того, как ра­бота выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководи­телю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ошибок. Во-вто­рых, данный вид контроля позволяет оценить полученный резуль­тат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять реше­ние о соответствующем мотивационном поощрении. Заключи­тельный контроль также позволяет выявить системные пробле­мы и осуществить стратегические действия по изменению рабо­ты организации в целом.

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из:

•  выработки стандартов и критериев оценки;

•  сопоставления реальных результатов с намеченными тре­бующимися;

• принятия необходимых корректирующих воздействий.

Стандарты - это конкретные цели, которые были выработаны на стадии планирования. Все стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоста­вить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и це­лями.

Современные тенденции развития контроля

1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осу­ществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руко­водством, а в государстве - центральными органами), постепен­но перераспределяются между:

•  верхними звеньями управления;

• сторонними организациями, специализирующимися на фун­кциях контроля;

•  потребителями продукции;

•  низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организа­циям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда незави­симая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов.

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осу­ществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государствен­ном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом измере­ние реального результата остается в тени. Новый подход менед­жмента в государственной службе основное внимание пере­носит на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

3. Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержа­ние информационных потоков, участвующих в процедуре контро­ля.

• контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются вышестоящими структурными единица­ми и одновременно людьми как непосредственно, так и с помо­щью средств массовой информации и общественных организа­ций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

*Вопрос 12. Сущность и виды управленческих решений. Требования, предъявляемые к УР. Эффективность УР в органах Г и М управления.

Сущность и виды решений

УР – основной инструмент воздействия профессиональных работников госслужбы или коммерческих структур на управляемый объект.

УР – есть план разрешения, ликвидации проблемы, основной продукт субъекта управления.

В нем в той или иной сте­пени пересекаются и концентрируются все виды управленчес­кой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготов­ку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений.

Следует различать два основных типа решений: нужные и не­нужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования.

Нужные решения также можно объединить в две группы: тактические и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддержи­вать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изме­нений  Стратегические решения направлены на достижение суще­ственных качественных изменений в самой структуре управляе­мого объекта, с тем чтобы добиться заметного повышения эко­номической (социальной) эффективности его работы.

По способу принятия – интуитивные, адаптационные, рациональные;

По степени обязательности исполнения - директивные, рекомендательные;

По субъекту принятия – единоличные, коллективные;

С точки зрения предопределенности – запрограммированные, незапрограм.

От кол-ва альтернатив для выбора – инновационные, бинарные, стандартные, многоальтернативные.

Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре стадии: выявле­ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

Требования, предъявляемые к УР.

-         Целенаправленность;

-         Научная обоснованность;

-         Своевременность;

-         Непротиворечивость;

-         Реальность;

-         Полномочность;

-         Правомочность;

-         количественная и качественная определенность.

Принципы принятия УР:

- единоначалие – организационное решение, нет времени на обсуждении проблемы, проблему в силу каких либо причин не следует коллективно обсуждать;

-         принцип единогласия – суть в безоговорочной поддержке;

-         принцип большинства – парламентский вариант;

-         принцип консенсуса – согласование спорных вопросов.

Эффективность УР в органах Г и М управления.

Можно рассмотреть уровень эффективности УР в координатах К – качество решения и П – степень принятия решения.

а) высокая степень П: нововведения, оценка деятельности;

б) , и г) решения, не обусловленные факторами П и К: самоуправление, регламентные процедуры;

в) высокая степень К: техника, технология;

д) высокая степень П и К: кадровая политика, развитие организаций.

Радченко А. И.:

-         основой эффективности УР являются научные методы поиска оптимальных УР;

-         важное значение для подготовки эффективного УР имеет соблюдение основных требований к тексту распорядительных документов.

*Вопрос 13. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих решений в Г и М управлении.

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявле­ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевремен­ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей фор­ме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник­новения противоречий.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосре­дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно­го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти день­ги, дополнительные источники финансирования решения круп­ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру­ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре­вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных дохо­дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе­ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель­ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной пла­ты; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из­менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра­тегического решения по коренному улучшению складывающей­ся опасной обстановки.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления раз­вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи­нансовых; определение возможных сроков достижения намечен­ных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтерна­тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси­мальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем при­ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че­тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре­альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль.