Шпаргалка по "Управленческому учету"

Мультиколлинеарность  наличие линейной зависимости между независимыми переменными, которые используются в множественной регрессии. Таким образом, на изменение зависимой переменной множественной регрессии влияет мультиколлинеарность независимых переменных. Другими словами: изменение одной независимой переменной влечет за собой изменение другой независимой переменной. Эта совокупность изменений в конечном итоге и приводит к изменению зависимой переменной.

При этом различают полную коллинеарность, которая означает наличие функциональной (тождественной) линейной зависимости и частичную или просто мультиколлинеарность - наличие сильной корреляции между факторами.  

11. Факторы, которые следует учесть при использовании предыдущих данных для оценивания функции затрат.

12. Распределение затрат вспомогательных - служб на производственные подразделения.

Издержки, которые распределяются по целевым  затратам, могут быть разделены на две категории: прямые издержки и косвенные. Прямые издержки могут быть точно отслежены до каждой целевой затраты, потому что они могут быть прямо и единственным способом отнесены к конкретной целевой затрате, а с косвенными издержками этого сделать нельзя. И наоборот, косвенные издержки не могут быть непосредственно доведены до каждой целевой затраты, потому что они обычно имеют какое-то отношение сразу к нескольким таким затратам. Поэтому косвенные издержки присваиваются целевым затратам при помощи распределения понесенных расходов определенного типа.

     Для отнесения накладных расходов по выпускаемым видам продукции  используется двухэтапный процесс распределения затрат.

     На  первом этапе традиционной системы затрат накладные расходы распределяются по центрам издержек. На втором этапе затраты, аккумулируемые в центрах издержек, распределяются по целевым затратам с использованием для этого соответствующих баз распределения (факторов издержек).

     четыре шага:

1. распределить все производственные накладные расходы по производственным и обслуживающим центра издержек;
2. перераспределить издержки, приходящиеся на обслуживающие центры издержек (центры сервисных затрат), по производственным центрам издержек;
3. вычислить отдельные ставки накладных расходов для каждого производственного центра издержек;
4. распределить накладные расходы, приходящиеся на каждый производственный центр издержек, по видам продукции или другим выбранным целевым затратам.

Чтобы распределение всех производственных накладных расходов по производственным и обслуживающим центрам издержек , необходимо подготовить ведомость (лист) анализа накладных расходов. 

13. Пошаговый метод

Метод пошагового распределения  затрат применяется в тех случаях, когда непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке (например, услуги прачечной в одностороннем порядке потребляются столовой, а услуги администрации -- прачечной и столовой). Процесс распределения непроизводственных затрат между производственными подразделениями осуществляется поэтапно.

1 Шаг. Определение  затрат по подразделениям. Учитываются  все затраты подразделения.

2 Шаг. Определение  базовой единицы, т.е. единицы  объема предоставляемых вспомогательным  подразделением услуг, используя  которую, можно легко определить  потребление этих услуг другими  подразделениями. Например, для ремонтного цеха – это количество времени на ремонт, для транспортного цеха – пробег автотранспорта (км), складских помещений – площадь (м ²) и т.д.

3 Шаг. Распределение  затрат. Выполняется на основе  выбранной базы распределения.  Общий порядок распределения  – от непроизводственных подразделений  к производственным. В результате  распределения все затраты непроизводственных  подразделений должны быть присвоены  производственным центрам затрат. После распределения затрат одного  вспомогательного подразделения  оно больше не учитывается  и в дальнейшем исключается  из процесса пошагового распределения,  т.е.затраты других вспомогательных подразделений  на его счет не распределяются. 

14. Метод уравнений.

первым шагом для данного метода распределения затрат является учет внутренних услуг, оказываемых вспомогательными подразделениями друг другу.  В результате этого калькулируются полные затраты по каждому из вспомогательных подразделений, то есть прямые затраты плюс затраты, оказываемые данному вспомогательному подразделению другими центрами затрат. Вторым шагом после определения полных затрат вспомогательных подразделений эти затраты разносятся на основные подразделения пропорционально выбранной базе распределения. 1. Составляется таблица, в которой рассчитываются доли, по которым затраты вспомогательных подразделений относятся на остальные вспомогательные и основные подразделения. Эти доли вычисляются исходя из базы распределения.

2. На основе  полученной таблицы составляется  система уравнений, отражающая  оказание встречных услуг вспомогательными  подразделениями. 

В завершение умножаем полученные полные затраты  вспомогательных подразделений  на коэффициенты их разнесения на основные подразделения.

Как результат  проведенных расчетов, получаем значения полных распределенных затрат по всем основным подразделениям, формирующим  прибыль. 

15. Учет потерь в производстве

Одна  из задач бухгалтерского учета производства - правильная организация  учета потерь производства (потерь от брака и простоев). Учет потерь производства позволяет определить их размер, выявить  причины, виновников и суммы, подлежащие возмещению. Брак - готовые изделия, а также полуфабрикаты, не соответствующие определенным качественным стандартам, договорным условиям.

     В процессе производства неизбежны потери. Если это случается при нормальной организации системы производства, такие потери называются нормативными, или неконтролируемыми.

     Помимо  потерь, которых нельзя избежать, существуют потери, которые не ожидаются при нормальной организации производства, например неправильное смешивание составных частей,  использование материалов более низкого качества и неправильный раскрой ткани. Потери, не характерные для процесса производства, называются сверхнормативными или  контролируемыми.

     Расчет  нормативных и сверхнормативных потерь требует различного подхода. Первые включаются в себестоимость изделия, а вторые в нее не включаются, а списываются со счета затрат по соответствующему процессу и фиксируются как сверхнормативные. Они рассчитываются как затраты периода и записываются на счет прибылей и убытков в конце производственного периода. 

16. Функциональная калькуляция себестоимости (ABC).

     ABC признает, что в долгосрочном плане большинство производственных затрат являются постоянными и стремится понять причины, вызывающие изменение накладных расходов с течением времени.

     Системы ABC предполагают, что затраты вызваны деятельностью и что продукты создают спрос на виды деятельности. Связь между продуктом и видом деятельности устанавливается путем отнесения на продукт затрат на все связанные с ним виды деятельности (иными словами, в соответствии с "потребностями" продукта в тех или иных видах деятельности). Тем самым системы ABC признают, что бизнес должен учитывать: факторы вызывающие необходимость в том или ином виде деятельности, затраты на виды деятельности и взаимосвязь видов деятельности с продуктом. Структурно системы ABC включают следующие ступени:

1. определение основных видов деятельности, имеющих место в компании; например: (центр затрат оборудования), (подразделения сборки), а также различные виды обеспечения, такие, как заказ, приемка, перемещение материалов,
2. создание для каждого вида деятельности центра/группировки затрат;  Например, совокупные затраты на наладку всех видов оборудования можно объединить в один центр затрат
3. определение носителя издержек для каждого вида деятельности; определение всех факторов, которые оказывают влияние на затраты на какой-либо вид деятельности. Термин носитель издержек используется для обозначения событий или усилий, от которых зависит величина затрат на конкретный вид деятельности.
4. отнесение на продукт затрат на виды деятельности в соответствии с "потребностью" продукта в этих видах деятельности. Потребность продукта в конкретном виде деятельности измеряется количеством операций, которые продукт "задает" носителю издержек

Обе системы  учета затрат прослеживают накладные расходы вплоть до продукта, используя двухступенчатый процесс распределения затрат. На первой ступени (стадии) затраты распределяются по центрам затрат. Вторая ступень состоит в процессе распределения затрат из центров затрат на продукцию. Традиционные системы осуществляют распределение накладных расходов на продукты, используя ограниченное количество баз для распределения. В системе ABC для отнесения вида деятельности на продукты используются множество носители издержек.

На первой стадии традиционные системы учета распределяют накладные расходы по производственным подразделениям, в то время как по системам ABC относят накладные расходы на основные виды деятельности, а не на подразделения. 

17. Анализ цепочки ценности.

     В наши дни повышенное внимание также  уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективного управления затратами. Это взаимосвязанный набор видов деятельности, в ходе которых создается ценность, начиная от базовых источников исходных материалов для поставщиков компонентов к далее до конечного продукта или услуги, предоставляемых потребителю. Координирование отдельных составляющих цепочки ценности в единый и согласованный процесс создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности затрат, качества и поставок. Также удобно рассматривать цепочку ценности и глазами потребителей, при этом каждое ее звено может быть представлено как заказчик для предыдущего звена. Если каждое звено в цепочке ценности спроектировано так, что оно удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то и удовлетворение конечного потребителя в этом случае будет обеспечено. Более того, при рассмотрении каждого звена в цепочке ценности как связи между соседними поставщиком и заказчиком, мнение заказчиков может быть использовано как полезная обратная связь, необходимая для оценки качества услуг, предоставляемых поставщиком. В этом случае легче выявлять возможности для совершенствования видов деятельности по цепочке ценности в целом.

И, наконец, существует один аспект потребительского удовлетворения, а именно социальная ответственность, или корпоративная этика. В наши дни потребители ожидают, что менеджеры компании будут активными людьми и в общественной жизни.  

18. Калькуляция целевых затрат.

     Целевая затрата (cost object) - это любой вид деятельности, требующий специального измерения понесенных на него расходов. Другими словами, если пользователи бухгалтерской информации хотят узнать о затратах только на что-либо конкретное, то это "что-либо конкретное" и называется целевой затратой или направлением (объектом) учета. Для управления менеджерам нужны не просто затраты, а целевые затраты. Примеры целевых затрат - калькуляция себестоимости продукции, калькуляция обслуживания клиента банка или пациента больницы, калькуляция затрат на содержание отдельного подразделения или района сбыта, т.е. в действительности все то, что вызывает необходимость численно оценить используемые ресурсы.

     Бухгалтерская система учета затрат, как правило, накапливает информацию о понесенных расходах для двух основных этапов:

1. Накапливает затраты, классифицируя их по таким определенным категориям, как расходы на рабочую силу, стоимость материалов или накладные расходы (а также по динамике понесенных расходов, например, как переменные и постоянные составляющие); 
2. Распределяет эти расходы по целевым затратам.

19. Системы «точно в срок».

     Успех японских компаний на мировом рынке  вызвал интерес множества западных компаний к тому, как им удалось  достичь такого успеха. Утверждается, что основным фактором успеха стало применение методов своевременного производства "точно к сроку" Подход "точно к сроку" включает постоянное требование поддержания высокого качества на всех стадиях производственного процесса. Цели своевременного производства— производить требуемые компоненты с требуемым качеством в требуемых количествах точно в требуемый срок. В частности, подход "точно к сроку" стремится к достижению идеальных показателей:

• устранение видов деятельности, не создающих добавленной стоимости;
• нулевые запасы;
• отсутствие брака; 
• размер серии — одна единица продукции;
• никаких простоев и поломок;
• 100%-ная своевременность доставки.