Инновационные методы оценки деятельности персонала

     содержание:

Введение

1.Необходимость оценки  деятельности персонала предприятия,  ее взаимосвязь с деятельностью  предприятия.

2.Характеристика  методов оценки деятельности  персонала.

3.Инновационные методы  оценки деятельности персонала.

Заключение

Список использованных источников

Задача 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Необходимость  оценки деятельности  персонала предприятия,  ее взаимосвязь  с деятельностью  предприятия.

      Оценка трудовой деятельности  персонала представляет собой  целенаправленный процесс установления  соответствия качественных характеристик  личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям  исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 1):

• текущий контроль результатов деятельности,
• проведение различных аттестационных мероприятий,
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций,
• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

     

     ^{Рисунок 1 Аспекты оценки персонала}

     Основной  целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной  информации о:

• результатах работы сотрудников;
• требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
• соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;
• удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

     Оценка  трудовой деятельности дает возможность  решить следующие задачи:

• оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
• выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
• определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

     Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (см. рис. 2):

• характеристики личностных качеств;
• профессиональное поведение;
• результативность труда.

     

     ^{Рисунок 2 Показатели оценки персонала}

     Показатели  личностных качеств наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего  многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать  и измерять.

     Показатели  профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как  стремление к сотрудничеству, самостоятельность  в принятии решений, готовность к  принятию дополнительной ответственности  и т.п.[7, c.55]

     В оценке результатов труда можно  выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как  правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного  персонала предприятия и тех  функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.

     Субъективные  показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные  критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

     Методы, используемые для субъективной оценки результатов труда, профессионального  поведения и личных качеств персонала, можно разделить на две основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе.

     В качестве оценивающих данного сотрудника могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в оценке сотрудника участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется "360-градусной аттестацией". Он позволяет получить всестороннюю аттестацию сотрудника.

     Методы  индивидуальной оценки по сути своей  представляют собой ранжирование, когда  оценивающим предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из них получает определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от оцениваемых показателей. Наиболее распространенными являются:

     описательная  шкала,

     номинальная шкала,

     шкала рейтингов поведенческих установок.

     Описательная  шкала используется при необходимости  подробного описания качественных значений оцениваемого показателя (пример на рис. 3).

     Оцениваемый показатель: способность принимать  решения

     

     ^{Рисунок 3 Пример описательной шкалы}

     Номинальная шкала используется в том случае, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями (пример на рис. 4):

• -очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
• -постоянно, часто, иногда, редко, никогда и др.

     Оцениваемый показатель: пунктуальность

     

     ^{Рисунок 4 Пример номинальной шкалы}

     Шкала рейтингов поведенческих установок  напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности (пример на рис. 5).

     Оцениваемый показатель: преобладающий стиль  руководства

     Ситуация: получение срочного задания

     

     ^{Рисунок 5 Пример шкалы рейтингов поведенческих установок}

     Методы  групповой оценки дают возможность  сравнивать между собой результативность деятельности сотрудников внутри коллектива. Шкалы, используемые при групповой  оценке, идентичны шкалам индивидуальной оценки.

     Методы  индивидуальной и групповой оценки, по сути, представляют собой ранжирование, то есть процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Можно говорить о попарном и последовательном ранжировании.[11, c.102]

     Суть  последовательного ранжирования заключается  в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости  от вида отношений возможны следующие  варианты упорядочения работников:

     1) если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как Ai Aj или Ai Aj, где Ai, Aj - сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность A1 A2 ... An, где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительным из всей совокупности, сотрудник со вторым номером - менее предпочтительным, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

     В практике чаще всего применяется  числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

     r1 = f(А1) = 1; r2 = f(А2) = 2; ...rn = f(Аn) = n

     или наоборот

     r1 = f(А1) = n; r2 = f(А2) = n-1; ...rn = f(Аn) = 1,

     где числа r1, r2..., rn называются рангами.

     2) если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

     A1>A2>A3=A4=A5>...>An-1=An.

     Работники А3,, А4, А5 эквивалентны между собой, а работники Аn-1, Аn - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами.

     Например, в нашей последовательности при  n = 10 ранги сотрудников А3, А4, А5 будут r3 = r4 = r5 = (3 + 4 + 5) / 3 = 4, а r9 = r10 = (9 + 10) / 2 = 9, 5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

     Удобство  использования связанных рангов заключается в том, что сумма  рангов и объектов равна сумме  натуральных чисел от единицы  до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

     Достоинством  последовательного ранжирования как  метода является простота процедур. Недостаток такого ранжирования - сложность упорядочения более 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более  чем 15 сотрудниками (например, крупная  производственная бригада или отдел  учреждения).

     Если  число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

     Суть  попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма:

     1) каждый сотрудник последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников Ai и Aj является одно из трех отношений предпочтения

     Ai>Aj, Ai=Aj, или Ai<Aj;

     2) в зависимости от результатов сравнения определяются величины

     aij={1,Ai>=Aj, i,j = 1,n

     {0,Ai<Aj

     3) полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.12;

     4) выбор работника с наибольшим рангом (в примере это сотрудник А3).

     Таблица 1

     Пример  попарного сравнения четырех альтернатив

	А1	А2	А3	А4	Ранг  сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

     При формировании системы показателей  необходимо учитывать следующие  моменты:

• показатели всех трех групп (личностных качеств, профессионального поведения и результативности) одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками остальных показателей;
• система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.