Кадровый аудит

Вывод. Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые ООО « Озон», рентабельны.

Далее в работе рассматривается теоретический  материал по кадровому аудиту, его  методология, цели, задачи и особенности.

2. Теоретические  аспекты проведения карового  аудита

2.1 Кадровый аудит и его сущность

Своеобразным  инструментом повышения качества управления кадровыми процессами является кадровый аудит, аудит персонала (от англ. audit - проверка или ревизия отчетности). Для российского рынка труда и кадровой практики это новая форма регулирования кадровых отношений и процессов.

Аудит в сфере  управления персоналом в какой-то мере подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту.

Сущность деятельности фирм, занимающихся кадровым аудитом, сводится к диагностике причин появления  проблем, возникающих по вине персонала (так называемый человеческий фактор), анализу факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильными подбором и профессиональным использованием персонала, оценке их важности, выработке конкретных предложений и рекомендаций для руководства организаций и кадровых служб по снижению их воздействия, формулированию конкретных рекомендаций по устранению данных причин и факторов.

Фирмы, занимающиеся кадровым аудитом, выполняют целый  ряд контрольно-проверочных и аналитико-оценочных функций применительно к кадровой структуре организаций.

 К ним  относятся следующие: расчет потребности  в рабочей силе (персонале), эффективности  планирования численности персонала,  его соответствия целям, характеру,  масштабам и специфике выполнения задач организацией; составление оптимального штатного расписания, его соответствие функциям организации и трудовому законодательству; поиск, подбор (отбор), вербовка и наем работников, в том числе привлечение в сферу профессиональной занятости граждан иностранных государств; определение эффективности применения технологий административного и корпоративного управления персоналом; осуществление технологий выработки и реализации политики профессионального роста работников, а также решения социальных вопросов (установление пенсии; социальная защита работников; социальное страхование; управление доходами); регулирование потоков восходящей и нисходящей кадровой и управленческой информации; совершенствование условий труда, рабочих мест, техники безопасности, развитие комплекса рекреационных (восстановительных), релаксационных (снимающих напряжение) и оздоровительных мероприятий в организации (на производстве); формирование служебно-кадровых, социальных, нравственно-психологических и корпоративных отношений в коллективе; определение качества контактов (производственных связей) с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, организациями-смежниками и конкурентами, отраслевыми профсоюзами, учреждениями образования, органами местного самоуправления и т.д.) и др.

 Существенное  увеличение и усложнение объема  кадровой работы вызывают все  более широкое применение кадрового  аудита, чем и определяется специфика  применяемых в процессе его  осуществления методов.

Как известно, область  человеческих, трудовых, кадровых ресурсов описывается в основном качественными  характеристиками. Поэтому чаще всего  для возмещения недостающей количественной информации используются методы и техника, свойственные гуманитарным наукам.

Такой подход позволяет  выявить способность организации  разрешать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредственное влияние  на трудовую (профессиональную) деятельность индивидуума. Выделяют кадровый аудит  согласованности, кадровый аудит эффективности и стратегический кадровый аудит.

Кадровый аудит  согласованности определяет адекватность действий кадровых служб нормам и  предписаниям, принятым в сфере управления персоналом, а также качество информационного  обеспечения кадровых процессов. Для управления человеческими ресурсами в учреждении разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в справочниках, методиках, пособиях и других нормативных документах. В ходе кадрового аудита, направленного на выявление эффективности кадрово-управленческой деятельности, оценивается соответствие методов кадровой работы целям организации, в том числе стимулирование служебно-трудовой активности работников, смена позиций мотивации персонала в интересах достижения наивысших результатов и рациональность выбора путей совершенствования деятельности персонала организации.

Стратегический  кадровый аудит позволяет выявить  степень соответствия политики развития и управления кадровым потенциалом  целям организации, ее глобальной (приоритетной) экономической и социальной стратегиям, а также степень связи кадровой политики со спецификой организации (учреждения, предприятия, фирмы, компании) и внешними условиями, установления равновесия между выгодой организации (учреждения, предприятия, фирмы, компании) и ожиданиями персонала.

2.2 Задачи и технология проведения аудита

условий труда в организациях

Технологии  кадрового и общего аудита мало отличаются друг от друга. Примерная схема оказания аудиторских услуг в области  кадрово-управленческой деятельности такова. Руководство (администрация) обращается к кадровой аудиторской фирме с приглашением провести экспертизу проблем, затрагивающих полностью или частично кадровую сферу организации (например, при внедрении новых производственных и социальных технологий, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками, работниками и работодателем). Эксперт, осуществляющий кадровый аудит, должен хорошо ориентироваться в управленческих и кадровых вопросах, профессиональной этике, этике труда, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.

Специалисты кадрового аудита определяют границы своих действий, изучают кадровую структуру, документацию кадровой службы предприятия и нормативные документы, разрабатывают вопросники и анкеты, готовят детальную рабочую программу встреч с руководством и персоналом предприятия, составляют отчет о проделанной работе, предлагают заказчику рекомендации для последующих действий.

После этого составляется поэтапный план исследований, включающий три направления - характеристику персонала организации, кадровую политику (технологию управления персоналом), постановку общего диагноза (выявление несоответствие проводимой кадровой политики специфике организации, особенностям (своеобразию) персонала и его ожиданиям).

Специалисты по кадровому  аудиту также анализируют кадровую стратегию учреждения, действия которого в социальной области в значительной степени регламентируются законом и подзаконными актами, начиная с Трудового кодекса РФ и кончая трудовыми договорами и правилами внутреннего распорядка.

При описании кадровой политики устанавливаются наиболее значимые показатели: направленность развития персонала (использование - увольнение; непрерывное профессиональное обучение (переподготовка) - послепенсионное материально-бытовое обеспечение); занятость персонала (ее уровень и качество); обеспечение стабильности состава работников (уровень текучести кадров), половозрастная структура кадров организации; практика продвижения по службе персонала (какие принципы лежат в основе развития карьеры работников и перечень каких профессиональных заслуг является приоритетным); занятость женщин (степень служебной феминизации); профессиональное самочувствие работников предпенсионного возраста и других уязвимых категорий работников; оплата, мотивация и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы, премии, бонусы и т.д.); безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов); профессиональное обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка (содержание, продолжительность, стоимость) и др.

Деятельность группы по проведению кадрового аудита, как правило, завершается  составлением отчета, где анализируются  причины социально-кадровой нестабильности, идентифицируется ответственность  персонала и предлагаются стимулирующие  меры. Особое внимание при этом уделяется правильности ведения документов общего и кадрового делопроизводства (степень интегрированности системы управления документацией), данным учета персонала, а также расходам на его содержание.

Обычно экспертиза, проводимая двумя-тремя экспертами, занимает от полутора до трех недель, а эффект от рекомендаций аудиторских служб наступает примерно через два-три месяца. В качестве примера осуществления кадрового аудита ниже приводится вариант плана мероприятий по оценке кадровой ситуации и выработке рекомендаций по оптимальной численности персонала, изменению штатного расписания функциональных подразделений (на примере одной из нефтяных компаний).

1. Получение первичной информации: - анализ бизнес-процесса, показателей выполнения планов по труду за 1999-2001 гг., базирующихся на прогрессивных показателях, достигнутых в профильных (2-3 смежных) компаниях за аналогичный период; - анализ суммированного учета рабочего времени при работе вахтовым методом за месяц, квартал, полугодие, год, его соответствия трудовому законодательству; - фактическое состояние, методика организации работы по совершенствованию организационно-штатной структуры компании (управления и администрации холдинга, управления подразделений нефтедобычи, исследований и разведки, транспорта); - организация работы по планированию профессиональной и служебной (деловой) карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение (географическая мобильность) руководителей и специалистов; - анализ содержания положений о службе управления персоналом, о персонале, структурных подразделениях компании, должностных инструкций работников, графиков работы на вахте; - внедрение современных передовых технологий по оптимизации численности персонала, наличие банка данных персонала, порядок обработки и использования кадровой информации; - изучение существующей системы оплаты труда, тарифных ставок и расценок, выплаты надбавок за вахтовый метод работы, установления разрядов оплаты труда и окладов рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков, мастеров, прорабов, другого линейного персонала, а также иных руководителей, специалистов, служащих за фактически отработанное время; - определение величины соотношения административно-управленческого персонала к работникам подразделений компании; - содержание функций лиц, принимающих кадрово-управленческие решения (номенклатура менеджмента компании; линейных руководителей; состава работников организации); - наличие и функционирование информационного репозитария принятия управленческих и кадровых решений в компании; - осуществление мероприятий по устранению потерь рабочего времени и улучшению его использования; - система организации работы по обучению на специальных курсах, переобучению, повышению квалификации, стажировке на соответствующих должностях работников компании.

2. Обработка предварительной информации: - сравнение достигнутых результатов (показателей производства) с аналогичными компаниями за 3-4 года (идентификация компании); - определение качественного состава менеджмента и работников с учетом ситуации на рынке труда, уровней оплаты труда в нефтедобывающем секторе; - анализ основных показателей по труду (производительности труда) с расчетом на одного работника компании в целом и по ее подразделениям; - выявление показателей объема капитала компании, приводимого в движение одним работником; - расчет эффективности деятельности административно-управленческого персонала, работников подразделений в зависимости от уровня капитализации компании; - анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования; - выявление степени интегрированности систем кадровой и управленческой документации, эффективности сопряженности информационной системы «АСУ-Кадры» и финансовой информационной системы компании; - порядок (правильность) применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов.

3. Выезд на места с целью получения объективной информации по вопросам:

- выявления латентных (скрытых) негативных закономерностей и аномалий, возможно, имеющих место в компании по причине человеческого фактора (управленческого и производственного профилей);

- изучения и анализа трудовых процессов, организационных структур управления, условий труда в компании, выявления резервов роста производительности труда;

- определения качества проведения мероприятий по развитию коллективных форм организации и оплаты труда, улучшения использования рабочего времени, повышения мобильности (сменности) кадров;

- совершенствования организации и обслуживания рабочих мест, приемов и методов труда, сокращения применения неквалифицированного ручного (физического) труда, создания благоприятных условий труда;

- определения экономической эффективности мероприятий по росту или необоснованному сокращению численности и штата работников компании;

- эффективности практики использования персонала при изменении объемов производства:

а) регулирование  рабочего времени;

б) перемещение  персонала на другие участки работы;

в) введение увеличенной (сокращенной) рабочей недели;

г) ранний выход  на пенсию и др.; - эффективности использования фондов оплаты труда структурных подразделений в зависимости от условий работы и структуры заработной платы, запланированного роста объемов производства в компании; - организации работы по снижению трудоемкости работ подразделений нефтедобычи компании; - организации контроля за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования; - изучения штатного и фактического состава работников.