Методы управленческого консультирования

 

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

 

КАЛУЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. К.Э.ЦИОЛКОВСКОГО

 

 

 

Институт социальных отношений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по курсу «Основы управленческого консультирования»

на тему: «Методы управленческого консультирования»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

 

 

Проверил: к.с.н. доц. Коленков И.И.

 

 

 

 

 

Калуга 2014

Содержание

Введение……………………………………………………………. 3

1.    Классификация методов консультирования………………… 4

2. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта……………………………………… 10

Заключение………………………………………………………… 15

Список использованной литературы……………………………... 16

 

Введение

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

 

 

 

1. Классификация методов консультирования

 

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).

 

1. Методы решения содержательной  части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

 

 

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием  экспертных оценок, методы оценки  приоритетов проблем (экспертный  и логический анализ), методы построения  графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки  решений; методы выработки альтернативных  решений, методы выбора альтернативных  решений, методы анализа качества  принимаемых решений, методы анализа  потенциальных проблем; методы деловых  игр; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата  в реальные условия: методы формирования  рабочих групп, методы проведения  проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта  и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки  персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности  персонала и руководителей к  изменениям: методы убеждения, методы  использования чувства напряжения  и тревоги, методы поощрения и  наказания, методы участия и доверия  и т.д.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Источниками данных для анализа консультантом являются:

1. Записи — факты, хранимые в  форме, пригодной для считывания  или преобразования:

- документы (файлы, отчеты, публикации);

- компьютерные файлы;

- магнитные ленты;

- фильмы, микрофильмы;

- рисунки, фотографии;

- графики и т.д.

2. События и условия — поддающиеся  наблюдению действия и сопутствующие  им обстоятельства.

3. Память – вся информация, хранящаяся  в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

 

Пути получения фактических данных:

1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации.

2. Специальные записи (в случае  ненадежности существующих записей).

3. Наблюдение (проводится обычно  за группами, а не отдельными  лицами).

4. Специальные отчеты (изложение  мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения).

5. Вопросники.

6. Беседа (наиболее распространенный  метод при консультировании по  вопросам управления).

7. Проведение диагностических интервью.

8. Встречи с сотрудниками организации  для сбора данных.

9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).

10. Оценки (в случае отсутствия  доказанных фактов или невозможности  их получения по какой-либо  причине).

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

1) технологические – методы  совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

2) структурные – методы создания  новых ролей, новых подразделений  или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная  дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами  – методы, направленные на оздоровление  организационного климата и межличностных  отношений, ценностей, здоровья, функционирования  и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные – применяются  для особых условий (например, оргструктуры  для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные – применяются  практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантамиметодик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

1. Беззатратные — мероприятия, которые не требуют капиталовложений  и быстро показывают свои выгоды  и преимущества. Они направлены  на изменение методов работы.

2. Низкозатратные — требуются  небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования.

3. Затратные — связаны с крупными  капиталовложениями.

В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):

- затратные (например, реинжиниринг);

- низкозатратные (комплексное управление  качеством, экологический аудит);

- беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной  организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливноэнергетических ресурсов).

 

2. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист — вам виднее».

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого  за собственную вовлеченность  в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

3) следует помнить, что лабораторный  метод — это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации  реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом — обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное — обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.