Государственное автономное
образовательное учреждение
высшего образования Тюменской
области
«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
АКАДЕМИЯ
МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ
И ПРАВА»
Экономический факультет
Кафедра национальной экономики
и менеджмента
ОТЧЕТ
по учебной практике
Место прохождения практики:
ООО «ХКФ Банк»
Выполнил студент группы
ЭПО-12-1
Качуровский Н.М.
Руководитель от ТГАМЭУП
________________________
(Фамилия И.О.)
___________ ___________
Защита Подпись
Руководитель
от предприятия
________________________
(Должность)
________________________
(Фамилия И.О.)
________________________
(Подпись)
М.П.
Тюмень,
2015
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Учебная практика позволяет
соединить теоретическую подготовку с
практической деятельностью на конкретных
рабочих местах, закрепить в практической
деятельности знания, умения и навыки,
полученных в процессе обучения.
Учебная практика проходила
на базе ООО «ХКФ Банк» Тюменского отделения
№1 с 22.06.2015 г. по 04.07.2015 г.
Основной целью учебной практики
является закрепление и расширение теоретических
знаний, полученных в процессе обучения,
получение и закрепление практических
навыков.
Для достижения
поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:
- ознакомиться с
историей создания и основными
направлениями ООО «ХКФ Банк»;
- изучить организационную структуру ООО «ХКФ Банк»;
- ознакомится с деятельностью ООО «ХКФ Банк»;
- исследовать положение
и статус ООО «ХКФ Банк» на финансовом
рынке;
- изучить состав
и структуру персонала ООО «ХКФ Банк» Тюменского отделения №1.
Объект исследования – ООО «ХКФ Банк»,
предмет исследования – трудовые ресурсы
предприятия.
ГЛАВА 1 ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ООО «ХКФ БАНК»
Банк основан в 1990 году под названием
«Инновационный банк Технополис». В 2002
году состоялась сделка о покупке Группой Home Credit «Инновационного Банка Технополис».
16 июля того же года был выдан первый кредит
под брендом Home Credit в России. В том же году
были открыты первое представительство
и первая торговая точка.
В 2003 году банк заключил договор о партнёрстве
с Эльдорадо и начал географическую экспансию. В
2004 году банк выпустил первую кредитную
карту и получил первую прибыль по итогам
года. Точки продаж Хоум Кредит были открыты
во всех федеральных округах России, за
исключением Дальнего Востока. В 2005 году
банк открыл первый кредитно-кассовый
офис и выдал первый кредит наличными.
В 2006 году банк сконцентрировался на
совершенствовании системы андеррайтинга и противодействия мошенничеству, а
также запустил программу ипотечного кредитования.
В 2007 году банк вышел в лидеры на рынке
кредитных карт, один из первых на рынке
провёл акцию 0-0-24. Хоум Кредит начал переходить
от модели банка-монолайнера к универсальному
розничному банку. Запущена программа
автокредитования, началось привлечение
вкладов физических лиц и выпуск дебетовых
карт.
В 2008 году банк оптимизировал свою стратегию,
гибко отреагировав на кризис. Банк сосредоточился
на кредитах наличными и кредитах в точках
продаж, свернув ипотеку и автокредитование.
В 2009 году банк вышел на рынок зарплатных
проектов, развивает сеть банкоматов,
предлагает клиентам услуги SMS-уведомлений
и Интернет-банкинг. Хоум Кредит становится
№ 1 на рынке кредитования в точках продаж.
В 2010 году банк добивается рекордной
прибыли по МСФО (Международные Стандарты Финансовой
Отчетности) за все время существования —
9,4 млрд руб. Возобновляет выдачу автокредитов
и активную региональную экспансию.
В 2011 году банк продолжает развитие каналов
продаж, расширяя своё присутствие в регионах,
привлекая для продажи своих продуктов
агентов и брокеров. В результате, по итогам
года объёмы выдаваемых кредитов наличными
превысили объёмы POS-кредитов.
В июле 2012 года банк объявил о переходе
к стратегии работы в качестве Финансового магазина,
или «ФинМага». В конце 2012 года банк занял
третье место на рынке кредитования физических
лиц после Сбербанка и ВТБ24, а также вошел в десятку крупнейших
банков по объёму портфеля депозитов физических
лиц.
В январе 2013 года банк объявил о приобретении
АО «Хоум Кредит Банк» в Казахстане, который
также входит к группу Home Credit B.V.
Лауреат премии «Банковское дело».
За последние годы Банком проведена
большая работа, которая обеспечила окончательное
формирование четырех основных групп
конкурентных преимуществ Банка, а именно:
- значительная клиентская база
во всех сегментах (корпоративные и розничные,
крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах
страны;
- масштаб операций как с точки
зрения финансовых показателей (доступный
размер операций, доступ к ресурсам, международные
рейтинги, возможность инвестиций), так
и с точки зрения количества и качества
физической инфраструктуры (в частности,
уникальная сбытовая сеть для розничных
и корпоративных клиентов);
- бренд и репутация Банка, в первую
очередь, связанные с огромным ресурсом
доверия Банку со стороны всех категорий
клиентов;
- коллектив Банка и значительный
накопленный опыт. Большое количество
опытных квалифицированных специалистов
во всех регионах России, огромный управленческий
опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире,
процессы и системы, которые в целом справляются
с задачами уникального масштаба и сложности.
ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ООО
«ХКФ БАНК»
Активы ХКФ Банка составляют
более одной десятой банковской системы
страны (13%), а доля в банковском капитале
находится на уровне 12%. Уставный капитал
Банка сформирован в сумме 47,1 млрд. рублей.
ХКФ Банк обладает обширной
филиальной сетью и в настоящее время
в нее входят 900 банковских офисов в России,
5456 микро-офисов, свыше 69 300 точек продаж
POS-кредитов и 1231 устройство самообслуживания.
В соответствии с новой стратегией, ХКФ
Банк планирует расширить свое международное
присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии.
В целом планируется увеличить долю чистой
прибыли, полученной за пределами России,
до 5% к 2015 г.
Организационная структура
банка представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная
структура ХКФ Банк
Общее собрание акционеров
– является высшим органом управления
ООО «ХКФ Банк», принимающим решения по
основным вопросам его деятельности.
В соответствии с Уставом общее
руководство деятельностью Банка осуществляет
Наблюдательный совет. Комитеты Наблюдательного
совета являются органами, созданными
для предварительного рассмотрения наиболее
важных вопросов, отнесенных к компетенции
Наблюдательного совета, и подготовки
рекомендаций по ним.
Формирование комитетов осуществляется
ежегодно из числа членов Наблюдательного
совета. В состав каждого комитета входят
независимые директора. Комитеты способствуют
рабочему взаимодействию с органами управления
Банка. Решения комитетов носят рекомендательный
характер.
Руководство текущей деятельностью
Банка осуществляется Президентом, Председателем
Правления Банка и коллегиальным исполнительным
органом — Правлением Банка. Для осуществления
контроля за финансово-хозяйственной
деятельностью Банка годовым Общим собранием
акционеров избирается Ревизионная комиссия.
Ревизионная комиссия проверяет соблюдение
Банком законодательных и других актов,
регулирующих его деятельность, постановку
внутреннего контроля в Банке, законность
совершаемых операций. Ревизионная комиссия
дает оценку достоверности данных, включаемых
в годовой отчет и содержащихся в годовой
бухгалтерской отчетности Банка.
Система внутреннего контроля
Банка организована в соответствии с требованиями
Банка России и обеспечивает поддержание
рисков на уровне, не угрожающем интересам
акционеров и клиентов Банка. В соответствии
с международной практикой Банк принимает
меры по повышению эффективности системы
внутреннего контроля и ее развитию в
соответствии с характером и масштабами
деятельности Банка.
Активная позиция и международный
авторитет позволяют ХКФ Банку наиболее
полно удовлетворять внешнеэкономические
запросы своих клиентов, привлекать на
выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых
рынков и соответствовать лучшей практике,
принятой в международном банковском
сообществе.
Банк принадлежит международной
инвестиционной финансовой группе PPF Group.
Данная группа владеет 100% акций, которые
распределены между собственниками PPF
Group: 70% акций у Петра Коллнера и по 10% акций
у Иржи Шмейца, Ладислава Бартоничека,
Жана-Паскаля Дювьесара .
Высшим органом управления
Банком является общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Банка
осуществляет Наблюдательный совет, состоящий
из 17 директоров, среди которых 11 представителей
Банка России, 2 представителя ХКФ Банка
и 4 независимых директора. Руководство
текущей деятельностью Банка осуществляется
Президентом, Председателем Правления
Банка и Правлением Банка, которое состоит
из 13 членов. Все органы управления Банком
формируются на основании Устава ХКФ Банка
и в соответствии с законодательством
Российской Федерации.
На сегодняшний день работа
Банка связана с рядом серьезных недостатков,
без преодоления которых нельзя говорить
о реализации его потенциала развития.
К ним относятся:
- низкая эффективность использования
двух важнейших конкурентных преимуществ
Банка: сбытовой сети и клиентской базы,
что связано с недостаточной организацией
клиентской работы и неразвитыми навыками
и системами продаж и обслуживания. Проявлениями
этого являются низкий уровень перекрестных
продаж, низкий уровень доходов от многих
продуктов, недостаточный охват потенциальной
клиентской базы;
- низкое качество обслуживания
с точки зрения скорости принятия решений,
сложности процессов и процедур, уровня
общения и взаимодействия между Банком
и клиентом, а также удобства и функциональности
филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк несколько отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;
- исключительно низкий уровень
производительности труда. Основные причины
этого: излишняя громоздкость и сложность
бизнес-процессов, низкий уровень специализации
и разделения труда; отсутствие унификации
бизнес-процессов в масштабе Банка, что
делает невозможным использование экономии
на масштабах и внедрение современных
информационных технологий; низкий уровень
автоматизации и большое количество ручного
труда; децентрализация операций и функций
поддержки. В результате многие из систем
и процессов Банка плохо масштабируемы,
а рост объемов бизнеса не приводит к росту
эффективности;
- недостаточно эффективные и
затратные системы управления рисками.
Большинство из них сегодня являются распределенными,
недостаточно формализованными и плохо
масштабируемыми. Также в ряде случаев
баланс между контролем рисков и доходностью
слишком сильно смещен в сторону недопущения
рисков. В результате Банк несет высокие
расходы на осуществление контроля, которые
не дают ожидаемой отдачи, и недополучает
доходы;
- слабые стороны корпоративной
культуры Банка, прежде всего избыточный
бюрократизм, недостаточная ответственность
за итоговый результат работы Банка и
качество клиентской работы, недостаточное
стремление к совершенствованию и развитию.
Принципиально важным направлением
развития Банка стала максимальная ориентация
на клиента и в этом смысле превращение
ХКФ Банка в «сервисную» компанию. Это
значит, что Банк стремится удовлетворить
максимальный объем потребностей в финансовых
услугах каждого своего клиента и тем
самым максимизирует свои доходы от каждого
набора клиентских отношений. Это означает,
что качество и глубина взаимоотношений
с клиентом, а также навыки и возможности
Банка в области продаж и обслуживания,
обеспечивающие поддержание и развитие
этих отношений, становятся важной основой
конкурентного преимущества Банка.
Реализация выбранного сценария
«модернизации» предполагает комплексную
перестройку процессов и систем и их перевод
на новую «промышленную» основу. Подобная
«индустриализация» систем и процессов
в Банке повысит уровень управляемости
и масштабируемости, снизит затраты, улучшит
качество обслуживания клиентов и позволит
Банку более эффективно управлять кредитными
и другими видами рисков.
В результате используемые
системы не только смогут «справляться»
с масштабом операций Банка, но и позволят
Банку сделать масштаб своих операций
важнейшим источником формирования конкурентных
преимуществ.
Осознавая важность и приоритет
российского рынка банковских услуг для
развития бизнеса, Банк ставит перед собой
задачу стать значимым участником мировой
финансовой системы, поэтому выделяет
развитие операций на международных рынках
как одно из приоритетных направлений.
При этом Банк понимает, что развитие его
международного присутствия и повышение
его значимости (не только с точки зрения
размера, но и степени участия в мировом
финансовом секторе) будет достаточно
медленным и постепенным процессом.
ХКФ Банк, несмотря на сложные
условия и существенно возросшую нагрузку
на Банк, его сотрудников и инфраструктуру,
продолжает свою деятельность в полном
объеме, предоставляя все виды услуг постоянным
и новым клиентам, физическим и юридическим
лицам, предприятиям крупного, малого
и среднего бизнеса, работающим во всех
отраслях экономики.
ГЛАВА 3 АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «ХКФ Банк» Тюменского
отделения № 1
Штат сотрудников ООО «ХКФ Банк»
Тюменского отделения №1 составляет 20
человек, из них 2 чел. – различного уровня
управленческий персонал, менеджеры массового
высокодоходного сегмента – 2, менеджеры
по продажам – 4, расчетно-кассовые обслуживающие
– 9, консультанты по банковским продуктам
– 3. Общая численность персонала
по годам представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Общая численность
ООО «ХКФ Банк» Тюменского отделения №1
в 2012-2014 гг.
Таким образом, численность
персонала ООО «ХКФ Банк» Тюменского отделения
№1 в 2012-2014гг. увеличилась с 16 до 20 чел.
Изменение численности сотрудников произошло
за счет сокращения численности расчетно-кассовых
обслуживающих на 2 чел. и в 2014г. составило
9 человек. Тем временем количество менеджеров
массового высокодоходного сегмента и
менеджеров по продажам увеличилось, соответственно
на 2 чел. в каждой должности. И составило
2 и 4 соответственно. Консультанты по банковским
продуктам также увеличились в своей численности
на 2 человека.