Повышающая эффективность управления затратами на предприятии

Метод цепных подстановок  дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = Q_ф * Н_п * Ц_п – Q_п * Н_п * Ц_п = (Q_ф – Q_п) * Н_п * Ц_п;

О (цена) = Q_ф * Н_п * Ц_ф – Q_п * Н_п * Ц_п = Q_ф * (Ц_ф - Ц_п) * Н_п;

О (норма) = Q_a * Н_ф * Ц_ф – Q_п * Н_п = Q_ф * Ц_ф * (Н_ф - Н_п).

где

О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее отклонение.

Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными  факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их «долю» [7, с.112-114].

Распределение отклонений между факторами можно представить  в графическом виде (рис. 2).

Объем

     Доля Q

Q_ф      Отклонение, вызванное

      совокупным влиянием факторов

Q_п     Доля Р

       Расход материалов на единицу 

Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

На основе расчета  по методу цепных подстановок можно  выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы  от плана представлен в табл. 1 (а, б).

 

Таблица 1 (а)

Исходные данные

План			Факт
Объем выпуска, шт.	Расход на единицу, кг	Цена, руб. за кг	Объем выпуска, шт.	Расход на единицу, кг	Цена, руб. за кг
1125	3,1	3500	1138	2,5	3675

 

Таблица 1 (б)

Пример расчета отклонений фактических  затрат на материалы от плана

Плановые затраты на материалы	Фактические затраты  на материалы	Отклонение, всего	В т.ч. по объему	По цене	По норме
12206250	12128235	78015	0	155000	-40000

 

Анализ примера в  табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода материалов на единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых составило 115000 руб [1, с.50-51].

Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть  постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

О_пз = Х_ф – Х_п ,

где Х_ф, Х_п – фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонение по объему производства можно разбить на две  большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:

О_м = (С_ф - С_п) * Ф_п ,

где С_{ф –} стоимость основных фондов (количественный фактор);

Ф – фондоотдача (качественный фактор).

Отклонение по фондоотдаче:

О = С_ф * (Ф_ф - Ф_п).

Расчет и анализ отклонений обычно оформляют в таблицах следующего вида (табл. 2):

Таблица 2

Таблица расчета и анализа отклонений

Статья затрат	План	Факт	Отклонение
			всего	в т.ч. по объему	по нормам	по ценам

 

Для контроля и анализа  отклонений на предприятии может  быть разработан классификатор возможных  причин и возможных виновников отклонений (табл. 3). Каждому отклонению присваивается  пятизначный код: первые три цифры  – код центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код виновника отклонений [1, с.51-53].

Таблица 3

Пример классификатора причин отклонений

Величина отклонения	Выявленные причины  отклонения	Центр ответствен-ности, определяющий причины отклонений	Код центра ответствен-ности	Центр ответствен-ности  – виновник отклонений	Код центра ответст-венности – винов-ника

 

На основании табл. 2 и 3 менеджер может принимать решения  по устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций. Например, если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.

Если же причиной роста  суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким  рыночным спросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постараться  стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.

Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат [1, с.53-57].

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА  УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ»

 

3.1. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия

 

 

ОАО “Электроагрегат” –  это промышленное предприятие, которое специализируется на выпуске передвижных и стационарных источников энергоснабжения. Это производство является основным направлением деятельности предприятия, также предприятие выпускает товары народного потребления. В августе 1991 года НПО “Электроагрегат” учреждено в АО “Электроагрегат”, в которые вошли: КЗПА – головное предприятие, СЭМЗ, РСУ-2. Учредители акционерного общества члены трудового коллектива НПО “Электроагрегат” и Минэлектротехприбор. Акционерное Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный счета. Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров.

Система управления представлена следующим образом: на высшем уровне – генеральный директор, затем  технический директор, затем технический директор (все технические отделы), директор по производству (производственные отделы), директор по экономическим вопросам (ООТиЗ, ФО, ПЭС, ПТЭА), главный бухгалтер (бухгалтерия), коммерческий директор (отделы маркетинга, сбыта, ОМТС), заместители генерального директора: начальник управления кадров и режима, начальник управления капитального строительства, помощник генерального директора по ГО, ОВС.

Бухгалтерия – ведет  учет фактических затрат, связанных  с работой предприятия, производит контроль материальных и финансовых операций, анализ фактических затрат ОАО.

Внешняя среда предприятия, как и у других предприятий, из-за экономического положения в стране можно считать нестабильной. Случается, что заключенные договора расторгаются по инициативе покупателя по каким-либо причинам; из-за неритмичности поставок предприятие не успевает выполнить план и выпускает продукцию позже положенного срока, а это влечет за собой позднюю продажу и распределение прибыли.

Внутренняя среда предприятия  стабильна и не создает никаких барьеров в достижении целей предприятия: организационная структура включает в себя все необходимые отделы для успешной деятельности; на заводе освоены передовые технологии; высокая инженерно-техническая и организационная культура; наличие материального поощрения работников; квалифицированный управленческий персонал.

Исходя из анализа  внутренней среды предприятия можно  сформулировать стратегию ОАО “Электроагрегат” – упрочнение своих позиций как  на отечественных, так и на зарубежных рынках сбыта путем выпуска конкурентоспособности продукции.

Цель ОАО “Электроагрегат”- выживание в долгосрочной перспективе.  

Перед предприятием стоит  ряд проблем, несмотря на то, что  предприятие рентабельно. Прибыль  по сравнению с предыдущим годом, увеличилась в два раза. Это произошло не за счет снижения себестоимости, а за счет увеличения объема реализации, что говорит об улучшении деятельности отдела маркетинга.  Предприятие в состоянии само финансировать свою деятельность и развитие.

Основной проблемой предприятия  является трудность, связанная с поддержанием качества выпускаемой продукции. Это связано со следующими причинами: если раньше на испытание новой продукции отводили несколько лет, то теперь – несколько месяцев; бракованные комплектующие, ошибки рабочих и др.

На рынке автономных источников энергоснабжения основными потребителями ОАО "Электроагрегат” являются предприятия, объекты которых расположены вне зоны централизованного электроснабжения. В первую очередь по отраслевому характеру к ним относятся организации нефте- и газодобычи, нефтепереработки, машиностроения, строительства, геологии, сельского хозяйства. Значительный интерес представляют изделия передвижной энергетики.

В настоящее время предприятие  находится на стадии зрелости производства и занимает достаточно прочные позиции на рынках страны. Основные усилия предприятия направлены на разработку и внедрение новых, превосходящих по своим характеристикам продукцию конкурентов.

Для того чтобы оценить финансово-хозяйственную  деятельность ОАО «Электроагрегат» нами был проведен анализ данных баланса по форме №1, которая представлена в прил. А. Исходя из этого мы составили агрегированный баланс предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Агрегированный баланс ОАО «Электроагрегат»

АКТИВ
Виды имущества	1999 год		2000 год		2001год		Абсолютное отклонение, (+, -)		Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	1999- 2000	2000- 2001	1999-2000	2000- 2001
1.Внеоборотные активы	47950	46,0	47212	40,66	47731	33,78	-738	519	98,5	101,1
2.Оборотные активы	56265	54,0	68909	59,34	93575	66,22	12644	24666	122,5	135,8
2.1.Медленно- реализуемые оборотные активы	24907	23,9	34915	30,06	55150	39,03	10008	20325	140,2	157,9
2.2.Среднелик- видные оборотные активы	30589	29,4	30930	26,64	32959	23,32	341	2029	101,1	106,6
2.3.Высоколик- видные оборотные активы	769	0,70	3064	2,64	5466	3,87	2295	2402	298,4	178,4
Итого  имущества	104215		116121		141306		11906	25185
Виды источников финансирования	ПАССИВ
3.Собственный капитал	69033	66,24	75433	64,96	80136	60,25	6400	9703	109,3	112,9
4.Заёмный капитал	35182	33,76	40688	35,04	56170	39,75	5506	15482	115,7	138,1
4.1.Долгосрочные пассивы	565	0,54	-	-	-	-	-565	-	-	-
4.2.Краткосрочные пассивы	8721	8,37	15500	13,35	20022	14,17	6779	4522	177,7	129,2
4.3.Кредиторская задолженность	25826	24,85	25188	21,69	36148	25,58	-708	10960	97,3	143,5
Итого  источников финансирования	104215		116121		141306		11906	25185