Социально-психологические аспекты бизнеса

Социально-психологические  аспекты бизнеса

Эффективное управление бизнесом предполагает максимально  полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется  в распоряжении организации. Из всех ресурсов главным являются люди. Но от людей можно получить высокую  отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей  внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит  трудовая мотивация.  
Прежде всего, необходимо определить истоки мотивации. Работу персонала любой организации можно рассмотреть с позиции тех обменов, которые осуществляются между работником и компанией. Организация ожидает от работника таких рабочих результатов, которые отвечали бы установленным требованиям или превосходили их. 
Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации. 
В первую очередь, приходя в организацию, работник думает не только о заработной плате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее воздействие на решение работать именно в данной компании. Для работника важны и взаимоотношения в коллективе, и отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного роста, и многое другое, т. е. то, что принято называть корпоративной культурой. 
Корпоративная, или предпринимательская, культура воплощает в себе взаимоотношения в коллективе, ценностные ориентиры коллектива, ценностные ориентиры бизнеса, а также предпринимательского поведения.  
Другим условием выбора места работы являются особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает те условия, в которых протекает его работа. Особенно его беспокоит, насколько эти условия соответствуют его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит в конечном итоге его трудовая мотивация. 
Реальные рабочие результаты персонала могут проявляться в показателях производительности и качества труда, в том вкладе, который работники вносят в достижение значимых для организации рабочих целей, например, расширение номенклатуры услуг, совершенствование производства, выход на новые рынки и др. 
Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работников в процессе их профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив, осведомленность о целях руководства и о положении дел в компании и др. 
Деньги, хоть и являются важнейшим стимулом, это лишь один из методов воздействия на мотивацию работников. Не случайно лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широким разнообразием средств воздействия на трудовую мотивацию. 
Компенсационный пакет, предлагаемый работникам, должен содержать материальные стимулы, такие как: 
• заработная плата; 
• премии, бонусы (тринадцатая зарплата); 
• участие в прибылях; 
• планы дополнительных выплат; 
• участие в акционерном капитале; 
• оплаченный отпуск; 
• оплата кратковременной и/или долговременной нетрудоспособности; 
• пенсии. 
К дополнительным стимулам компенсационного пакета можно отнести следующие формы нематериального стимулирования, обеспечивающие условия работы: обеспечение работников рабочей одеждой и обувью; оплата транспортных расходов; доплаты на питание; оплата питания. 
К дополнительным стимулам комфортности и причастности можно отнести: скидки на покупку товаров (продукции) компании; компенсация расходов на образование; предоставление беспроцентных кредитов; загородные поездки и пикники, оплаченные компанией; различные формы страхования работников и членов их семей; оплата медицинского и стоматологического обслуживания работников; машина, предоставляемая компанией. 
Рассматривая влияние предлагаемого организацией компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников. Это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливыми, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные рабочие результаты получают от компании другие работники, что за аналогичные результаты предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает. 
Сегодня не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа администрации по информированию работников о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути дела, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций. 
В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением. 
Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проводимых на различных российских предприятиях, показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит заработная плата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте. 
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. 
К основным средствам воздействия на мотивацию персонала можно отнести следующее: 
• организация работ;  
• материальное стимулирование; 
• моральное стимулирование;  
• индивидуальный подход к работнику; 
• постановка целей;  
• оценка и контроль;  
• информирование;  
• организационная структура;  
• практика управления;  
• меры дисциплинарного воздействия;  
• обращение к наиболее значимым для работника ценностям;  
• убеждение.  
Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия. 
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. 
Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, имеет смысл начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности. Начать работу по усилению мотивации работников стоит с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации. 
В число демотиваторов, которые называют работники российских организаций, кроме низкой зарплаты, чаще всего попадают такие факторы, как:  
• плохие условия труда и быта;  
• неинформированность персонала;  
• нечеткость поставленных руководством целей; 
• неуверенность в завтрашнем дне;  
• низкий уровень социальной защиты.  
Все названные факторы составляют внешнюю мотивацию. Безусловно, список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, у разных компаний может заметно различаться. 
Проанализировав факторы внешней демотивации, выдвигаемые работниками предприятий, необходимо выявить факторы внутренней демотивации. Внутренняя мотивация играет большое значение, т. к. факторы положительной мотивации могут стать демотивирующими факторами. Учет внутренней мотивации достаточно сложен, так как внутренняя мотивация имеет способность «испаряться», процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока работник внезапно для компании не покидает ее. Так, завышенные ожидания от предполагаемой работы, могут служить демотивирующим факторам. Работникам можно пообещать высокое вознаграждение, но, не выплатив его, мы можем заработную плату превратить в мощный демотиватор. 
Учеными, например, Т. Андреевой, выдвигается несколько демотивационных факторов. Первым из них является: нарушение негласного «контракта». Названный демотивационный фактор появляется в результате завышенных ожиданий потенциального сотрудника, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. 
Вторым демотивационным фактором выступает неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. «Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам». Неосмотрительное отбрасывание невостребованных навыков работника со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. 
Третьим фактором является игнорирование идей и инициативы. Обычно новые сотрудники предлагают много новых идей, но от них часто просто отмахиваются от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, что сводит на «нет» и мотивацию труда. 
Четвертый демотиватор: отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компании они являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.