Структура организации и её разновидности

Классификация структур по содержанию и функциональному назначению связей осуществляется по следующим признакам:

по роду связей;

по сферам функционирования организации;

по типу департаментизации.

По роду связей структуры  подразделяются на следующие группы:

структуры непосредственного  взаимодействия. Обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи);

структуры отношений иерархической  соподчиненности. Данные структуры  основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее элементов, установление их соподчиненности между собой;

структуры пропорциональных соотношений. Определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров отдельных компонентов системы между собой.

В реальности все три вида структур находятся в единстве и образуют целостную структуру организации, в рамках которой выполняют свои вполне определенные функции

По сферам функционирования организации может быть выделено множество различных структур, соответствующих множеству самих видов деятельности. На предприятии могут быть выделены основные структуры:

технологическая (совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного обслуживания);

организационно-управленческая (совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию и определенном направлении);

экономическая (установление соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию  в целом и по отдельным его  подразделениям);

социально-психологическая (совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система);

структуры материальных и  информационных потоков.

Выделение относительно обособленных подразделений организации называется департаментизацией. Существует два основных способа выделения подразделений:

выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации;

выделение функционально-специализированных подразделений.

Эти способы дают множество  видов структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные  и проектные (матричные).

Линейная структура – делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.                           

Линейная организационная  структура управления   

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между  руководителем и подчиненным; 
оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы  обеспечивать эффективное руководство  по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество  контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Развитие малого бизнеса  начинается, как правило, с простых  линейных структур, но с развитием  организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют  на плоские и многоуровневые.

Функциональная структура  управления – совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.                             

 
 Функциональная организационная  структура управления  

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений  и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании  и образуют группу линейно-функциональных структур, где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.  

Линейно-функциональная структура  управления  

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей  от многих вопросов, связанных с  компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей  связи — «руководитель–подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более  глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов  и экспертов.

Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность

Линейно-штабные структуры  имеют схожие характеристики. При  линейных руководителях создаются  штабные подразделения, которые  не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в  выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и иные).                             

Линейно-штабная структура  управления  

Дивизиональные организационные  структуры. По мере роста корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых  продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности  прав и ответственности по отдельным  функциям теряют способность реагировать  на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты  из-за приоритетов, принятие решений  задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление  контрольных функций. Это привело  к формированию дивизиональных структур (лат. division – разделение, подразделение), которые могут рассматриваться, как обслуживающих определенный рынок и управляемые централизовано. Логика дивизиональной структуры заключается  в сочетании автономности подразделений  с центрально контролируемым процессом  распределения ресурсов и оценке их результатов.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные  условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность  в принятии решений менеджерам; позволяет  осуществлять более тесную связь  с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее 
реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные  информационные проблемы, слабые связи  с головным предприятием.

Дивизиональные структуры  бывают:

организованные по видам  товаров и услуг или группам  покупателей (продуктовая);

организованные по географическим регионам (региональная);

сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (смешанные).

Продуктовая дивизиональная организационная структура  

Достоинства продуктовых  дивизиональных структур: возможность  расширения ассортимента; быстрая реакция  на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; ответственность за получение прибыли  возлагается на руководителей подразделений

Региональная дивизиональная организационная структура 

Достоинства региональных структур: экономия средств, достигаемая за счет локализации коммерческих операций; территориальная структуризация; снижение транспортных расходов, снижение содержания складских помещений; близость рынка  позволяет изучить его требования.  

 Смешанная дивизиональная организационная  структура 

Бригадная структура управления – одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. 

Органическая структура  предприятия, состоящая из рабочих  групп (бригад) 

Основными принципами такой  организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное  принятие решений внутри бригады  и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность  привлечения специалистов из других подразделений.

Достоинства бригадной структуры: реализация концепции групповой  формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения.

Проектная структура –  временная организация, создаваемая  для решения конкретной комплексной  задачи (разработка проекта и его  реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют  обеспечения непрерывного интеграционного  руководства в условиях строгих  ограничений по затратам, сроку и  качеству работ.

В одну команду собираются квалифицированные специалисты  разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются  по масштабу, широте охвата проблем  и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными  и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются  не только руководителю проекта, но и  руководителям тех функциональных подразделений, в которых они  постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры.

Матричная структура управления  

Руководители проекта  отвечают за планирование проекта, обеспечения  его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений  решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и  осуществляет функциональную экспертизу проекта.

Достоинства матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные  цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное  текущее управление; вовлечение руководителей  и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и  оперативность маневрирования ресурсами  при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной  компании; усиление личной ответственности  руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных  методов управления; сокращение времени  выполнения проекта; способствует количественному  расходованию средств, что имеет  особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы.

Недостатки матричной  структуры: сложная структура; трудности  установления четкой ответственности  за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение  конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

3. Заключение.

В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная  тенденция состоит в том, что  каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению  с действовавшими ранее. 

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений  и укомплектование их более  квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда  как основа новой структуры  управления;

4) ориентация текущей работы, в  том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой  комплектации продукции; 

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8)гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и  низкие затраты;

10) безупречное качество продукции  и ориентация на прочные связи  с потребителем. 

Можно не сомневаться в том, что  в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.