Сущность, значение и задачи стимулирования труда

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).

Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать сотрудников.

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Этот выбор осуществляется последовательно. Сначала происходит оценка и сравнение существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно тоже самое происходит с совокупностью интересов индивида.

Практика и приемы мотивации и стимулирования труда в России и в зарубежных странах.

Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;
• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;
• учет национальных особенностей.

Политика международной фирмы в сфере УЧР во многом опирается па универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление.17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

 Формы стимулирования  персонала делятся на 4 группы 

1. Основное материальное  вознаграждение рассматривается  как базисное для любой страны  и условий работы. Оклад (жалованье  или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего  размера вознаграждения работника  международной фирмы. Второй уровень  — надбавки, доплаты, дополнительные  выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие  в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников

2. Компенсации — специфический  набор инструментов стимулирования  работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы  вознаграждения в «домашней»  среде от международной,  Фирмы  компенсируют работнику реальные  и предполагаемые затраты, связанные  с перемещениями (транспорт, наем  помещений, питание), а также предоставляют  социальные выплаты и льготы (по  обучению детей, по проведению  праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование  представляет собой классические  формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая  работа, досрочное продвижение), а  также игры, конкурсы и программы  общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование  использует комбинированные (материальные  и нематериальные) формы и поэтому  является необходимым дополнением  к основному стимулированию и  компенсациям/Разнообразные приемы  побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

 Формирование оптимального  комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе решения поставленных задач сделаны следующие основные выводы:

Разнообразие теорий мотивации свидетельствует об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет свои особенные, отличительные черты, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Раскрыв понятие мотивации и стимулирования с позиции теории управления, мы пришли к выводу, что стимулирование формирует мотивы поведения объектов управления с помощью внешних к нему обстоятельств, способных удовлетворить те или иные их потребности, и которые контролируются субъектом управления. Сущность стимулирования работников заключается в стимулировании высоких трудовых показателей работника, в формировании определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации и в побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, для работодателя очень важно создать такие условия, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становиться необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Существует два основных вида стимулирования - материальное и духовное. Материальные виды стимулирования разделяют на материально-денежные и социальные (материально-неденежные), а духовные виды стимулирования - на социальные и моральные. Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют различные формы стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Следовательно, наша гипотеза верна, и действующая на предприятии система стимулирования эффективности и качества труда не позволяет в полной мере мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня их компетентности, повышении качества выполняемых работ. Качество трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием труда работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии.

С целью не допустить негативного проявления неудовлетворенности работой, можно предложить ряд направлений деятельности руководства предприятия по повышению мотивации персонала:

• формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения на предприятии поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма в принятии решений, обязательность реакций на успехи и неудачи сотрудников;

• внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечивается доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением);

• интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Управление персоналом организации. Под ред. проф. П.Э. Шлендера. Уч. пособие.  Москва, 2010г.
2. Управление персоналом. Иванова-Швец, Корсакова, Тарасова. Уч-метод. компл._ЕАОИ, 2008г.
3. Управление персоналом предприятия. Маслова В.М. Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2007г.
4. Управление персоналом в современных организациях. Джеральд Коул, 2004 г.
5. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 - 324с.
7. Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом, №8 за 04.2011
8. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М., 2008- 348с.
9. Как оценивать эффективность работы компании // Генеральный директор №2 2006г.
10. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях: (Практический журнал "Кадровое дело") М.: Вершина, 2004.- 286с.
11. Кристофер. Д.А. Мотивация и системный фактор// №10 за 05.2011г.
12. Кудинов А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций.- Н.Новгород, 2004г.
13. Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций. М.: Омега-Л, 2009- 383с.