Текучесть персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2015 в 18:48, курсовая работа

Краткое описание

Является фактом то, что «персонал – главный потенциал предприятия»1 в любой сфере деятельности. Большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Содержание

Введение…………………………………………………………………….2
1. Текучесть персонала: сущность и экономические последствия……..5
1.1. Текучесть персонала, ее формы и виды……………………………...5
1.2. Проблема удержания персонала …………………………………..8
1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия ……………………………………………………………………13
2. Программы удержания персонала на российских предприятиях....18
3. Программа удержания персонала на примере кафе «Экспресс»……………………………………………………………………….23
Заключение………………………………………………………………..28
Список использованной литературы……

Скачать в ZIP архиве (58.73 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ Текучесть персонала.docx

— 62.28 Кб (Скачать файл)

 

КУРСОВАЯ Текучесть персонала.doc   

—  212.00 Кб     

Содержание      

Введение…………………………………………………………………….2      

1. Текучесть персонала: сущность и экономические  последствия……..5     

1.1. Текучесть персонала, ее формы и виды……………………………...5      

1.2. Проблема удержания  персонала …………………………………..8     

1.3. Значимость проблемы  удержания персонала  и ее экономические  последствия ……………………………………………………………………13      

2.   Программы удержания персонала на российских предприятиях....18     

3. Программа удержания  персонала на примере  кафе «Экспресс»……………………………………………………………………….23      

Заключение………………………………………………………………..28      

Список  использованной литературы………………………………….30      

Приложение 1  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
      

Введение      

Является  фактом то, что «персонал – главный потенциал предприятия»1 в любой сфере деятельности. Большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.     

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости любой организации при ее функционировании, что непосредственным образом может проявляться в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.      

Текучесть зависит от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника и прочего), поэтому для каждой компании можно определить свой идеальный уровень сменяемости персонала.     

Принимая  во внимание специфику отрасли, можно говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением.2     

В крупных городах с большим  рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить  всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.     

Отличается  процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого  звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для  неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем  больше стремление к перемене места работы.     

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии  компании. На практике одной из основных причин увольнения является недовольство работников своим положением.3     

Высокая текучесть персонала - одна из самых серьезных актуальных проблем в сфере экономики и труда. Но, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.      

Следовательно, целью данной курсовой работы является познание способов управления текучестью персонала.     

Исходя  из данной цели, в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:      

- выявить сущность  и причины текучести  персонала;     

- узнать программы, способствующие удержанию  персонала;     

- определить, эффективны  ли программы удержания  персонала на практике  российских предприятий.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

  1. Текучесть персонала:

сущность  и экономические  последствия

    1. Текучесть персонала, ее формы и виды
     

Одной из важнейших функций современного менеджмента является управление персоналом —  целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом,  которая включает разработку стратегии кадровой политики,  концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.      

Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации,  которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками,  через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на работе (удовлетворенность трудом,  самовыражение,  комфортность межличностных отношений и др.).4 Позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы, и является удовлетворенностью трудом; это результат восприятия самим работником, насколько его работа удовлетворяет его потребности.      

При высокой удовлетворенности трудом уменьшается доля абсентеизма, сотрудники более склонны к сотрудничеству, более лояльны к организации и, конечно же, текучесть кадров снижается.5     

Руководство всегда должно учитывать особенности личности при выстраивании отношений с подчиненными, поскольку люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие,  вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним. Также они способны к постоянному совершенствованию и развитию, эта способность является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях;  поэтому успех организации зависит от умения создавать,  развивать и внедрять знания.      

Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер, однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность работников, карьера рассматривается скорее как цепь проектов,  которые интересны,  т.е.  сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам. И в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.6      

Таким образом,  эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией и признание ими взаимной ценности.     

Как с экономической, так и с социальной точек зрения эффективной деятельность организации считается при стабильности коллектива и  отсутствии такого явления как текучесть персонала.     

Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается форма подвижности рабочей силы, при котором движение к лучшим условиям ее воспроизводства осуществляется по собственному желанию.7 Это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.      

Принято говорить о следующих формах и видах текучести персонала:

  • активная и пассивная;
  • внутриорганизационная и внешняя;
  • естественная и излишняя.
     

Движение  рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и прочее), принято называть активной формой текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и прочее), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.     

Текучесть может быть внутриорганизационной и внешней. Внутриорганизационная форма текучести связана с трудовыми перемещениями внутри организации, а внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.      

Также различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Рассчитать ее можно по формуле:

  1. текучесть персонала для планового периода (F):
     

F= число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников в плановый период;

  1. средняя текучесть персонала (F1):
     

F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность.      

Вместе  с этим используют коэффициент текучести персонала – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.8      

Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.      

А излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.      

Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, также отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

    1. Проблема  удержания персонала
     

Текучесть персонала – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.      

Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.      

Не  менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.      

Однако  следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.     

В том случае, когда сотрудника увольняют  за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации, то есть кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.9 Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не  менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Отсюда, не будет лишним то, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства.      

Однако  текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся или уволенных сотрудников организации (табл. 1). 

Негативные  последствия текучести    
персонала организации

Позитивные  последствия   
текучести персонала организации

В организации могут сорваться  определенные сделки, операции, которые  зависели именно от личности конкретного  сотрудника, и не являются легко  возобновляемыми даже при замене   
сотрудника

Обновление  и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем  
  
 

Если  на участке работы, где   
происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации в целом и недовольство работой компании - исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в работе, вплоть до потери клиентов

Оздоровление  климата в отделе   
и (или) в организации

Если  увольняющийся сотрудник работал   
с клиентами компании, то его уход может   
вызвать некоторое недоверие к компании   
со стороны клиентов

Увольнение  неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности   
организации

Организация теряет ценного сотрудника   
с уникальным опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации

В результате замены сотрудника возможен приход более способного и   
мотивированного сотрудника с другими профессиональными ценностями и установками на работу

Снижается эффективность увольняющегося работника  перед его уходом из компании, т.к. снижается мотивация и ответственность  за результат

Открытие вакансий и возможностей для   
перевода/повышения работающих   
сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию

После ухода сотрудника не выполняется   
определенный объем работы, который был   
закреплен за ним, и возникает так   
называемый простой

Появляется  возможность   
проведения реорганизации   
отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями

Часть работы уволившегося/уволенного   
сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку

Принятие на работу сотрудника,   
обладающего современными и эффективными методами и приемами работы

Увольнение  одного из сотрудников может   
вызвать негативное психологическое   
влияние на других сотрудников, снижая их   
мотивацию, лояльность к организации

Перевод/повышение  работающих   
сотрудников позитивным образом   
может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации

Если  увольняется руководитель отдела или   
другой значимый и авторитетный   
специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и  учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников

Увольнение  сотрудника может   
заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению

При увольнении сотрудников необходимо   
направлять дополнительные затраты на   
подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие

Оптимизация численности   
работающих в отделе и (или) в организации

Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников в период адаптации ниже средней.

Оптимизация затрат на подбор   
новых сотрудников, на их обучение и развитие.


Таблица 1. Основные негативные и позитивные последствия  текучести персонала организации10      

Вышеперечисленные негативные и позитивные последствия текучести персонала дают основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.11     

Важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, может характеризовать ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. Она вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.      

Таким образом, на основании вышеизложенного выделим интересную и актуальную, по моему мнению, проблему – проблему удержания персонала, которую руководству любой организации необходимо решать незамедлительно при ее малейшем проявлении, пока она не привела к необратимым последствиям.       

1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия      

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется  использовать следующие методы.      

1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:     

Nпр = В* Т *Чт      

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;           

  В - среднедневная выработка на  одного человека;          

  Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;          

  Чт - число выбывших по причине  текучести.     

2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:      

По = Зо*Ди*Ки     

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;             

  Зо - затраты на обучение и переобучение;             

  Ди - доля излишнего оборота, текучести;            

  Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.     

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:      

Срв * Ксп * Чу     

где Срв - средняя выработка;            

  Ксп - коэффициент снижения производительности  труда перед увольнением;            

  Чу - число дней перед увольнением,  когда наблюдается падение производительности  труда.      

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:      

Срва * Км * Чм     

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;             

  Км - помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации;             

  Чм - число дней в соответствующем  месяце.      

5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести  Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:      

(Зн * Дт ) Кизм     

где Зн - затраты на набор;             

  Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;            

  Дт - доля текучести.      

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:      

(Пбн  * Об * Дбр) Кизм     

где Пбн - потери от брака у новичков;          

  Об - общие потери от брака;           

  Дбр - доля потерь от брака  у лиц, проработавших менее  одного года;          

  Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности на начало периода;      

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют до 12% их годовой заработной платы; специалистов – до 30%; управляющих – до 100%.     

Важной  составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.12     

Таким образом, текучесть персонала:

  • влечет за собой финансово-экономические потери в организации;
  • сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
     

Вместе с тем руководитель организации в процессе ее деятельности может осуществлять обучение персонала, повышение его квалификации и многое другое, то есть осуществлять долгосрочные вложения с целью создания производительных способностей человека для обеспечения долговременного потока доходов – инвестиции в человеческий капитал. Руководитель тем самым может удерживать имеющийся персонал.13     

Специалисты сходятся во мнении, что квалифицированные кадры и подбирать, и удерживать становится все труднее и труднее. Но на самом деле инструментов удержания много. В своем роде уникальна книга Беверли Кей «Любите их, или вы их потеряете», которая посвящена практическим рекомендациям (затрагиваются вопросы и монетарной, и немонетарной мотивации). В книге содержится описание 26 действенных инструментов. И один из самых эффективных из них — ценить сотрудника и показывать ему это. А проблема поиска квалифицированного персонала, как ни странно, становится еще более распространенной, особенно на российском рынке труда. Отсюда можно сделать вывод, что с более меньшими затратами для компании будет провести программы удержания персонала, а не поиск новых сотрудников.14     

Несмотря  на остроту данной проблемы удержания персонала, программы, способствующие этому, пока встречаются не часто и вызывают интерес лишь у малой части руководства российских предприятий.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

  1. Программы удержания персонала 

на  российских предприятиях        

Такая серьезная и острая проблема для любой организации, как текучесть персонала и ее управление и предотвращение, требует, безусловно, проведения программ, способствующих удержанию персонала. Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос, как снизить текучесть, не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого ряда проблем.15        

Существующие  различные эмпирические исследования говорят о том, что восприятие гарантий занятости, присутствие профсоюза, уровень вознаграждения, удовлетворенность  трудом, выслуга лет, демографические показатели (возраст, пол, образование, количество иждивенцев), приверженность организации, соответствие работы индивидуальным ожиданиям и выраженное намерение поиска места работы являются факторами, определяющими уход работников, а также показано, что на текучесть влияет и восприятие организационно культуры. Все эти факторы оказывают воздействие на уровне отдельного работника. Вместе с тем среди немногих эмпирических исследований, посвященных влиянию работы руководства и отдела по персоналу на текучесть кадров, существуют работы, в которых показано, что обогащение, повышение разнообразия труда и реалистичный анонс работы для работника оказывают умеренное воздействие на сокращение текучести персонала.16       

Рассмотрим  воздействие всех вышеперечисленных факторов на текучесть персонала на практике в сфере гостеприимства.        

Директор  по продажам и маркетингу компании «IFK Hotel Management» Полина Фролова утверждает, что бороться с текучестью кадров и мотивировать постоянных сотрудников – дело не из легких.        

По  словам Полины Фроловой, проблема текучести  персонала главным образом заключается  в том, что многие гостиницы принимают  на работу студентов, которые рассматривают  их работу исключительно как временную, а заодно и, получив практические знания и навыки на рабочем месте, находят другую работу.17       

Руководители  гостиниц затрачивают огромные средства на поиск, обучение персонала, организацию тренингов, а в итоге вынуждены постоянно обучать беспрерывно меняющихся работников.

Не  секрет, что количество иностранных туристов, открывающих дя себя красоты столицы России, становится все больше, а вот, скажем, официантов, владеющих английским языком и способных объяснить чужестранцу меню, не так много. Необходимо создать некий мотивирующий фактор, чтобы тот же официант выучил английский язык. Что это будет, повышенная заработная плата, перспективы роста карьеры или что-то другое, решает руководитель, но никто не застрахован от того, что человек выучит английский и с легким сердцем скажет вам «гуд бай».        

Для предотвращения подобного рода ситуаций, с теми работниками, на обучение которых  были потрачены деньги, в данной компании подписывается специальное соглашение, по которому обученный обязуется отработать некоторое количество лет либо в случае увольнения выплатить работодателю затраченную на его обучение сумму.18       

Управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan, Инна Суматохина, рассказывает  о собственных мерах привлечение и удержание персонала.        

«Основной мерой привлечения сотрудников, на мой взгляд, является адекватная система оплаты труда. В нашей компании она состоит из фиксированной части и бонусов. Помимо этого, мы проводим ежегодную аттестацию, по итогам которой пересматривается компенсационный пакет и должность работника. Также предусмотрены бесплатные занятия английским языком с его носителем. Мы стараемся обеспечить сотрудникам все необходимые условия для эффективной работы. Немаловажную роль в удержании персонала играет благоприятная атмосфера в коллективе. С этой целью мы проводим интересные корпоративные мероприятия.        

Атмосфера в офисе является очень важным фактором. Если у нас не будет  дружной, сплоченной команды, приятной атмосферы для сотрудников, то это  отразится и на результатах работы. Кстати, на собеседовании основной причиной своего ухода с предыдущего места работы кандидаты зачастую называют неблагоприятную обстановку в коллективе и недопонимание.        

Командообразование  в нашей компании в первую очередь направлено на формирование дружественной атмосферы в коллективе. Если в компании существует недоверие между сотрудниками, будет крайне сложно создать атмосферу, в которой люди могли бы раскрыться.       

На  мой взгляд, основная ошибка со стороны  работодателя — это отношение  к сотруднику как к временному ресурсу для решения каких-либо задач. Очень важно выстроить партнерские отношения между работодателем и персоналом. Также одна из ключевых ошибок — отсутствие коммуникаций и информированности сотрудников о планах компании. Это может вызывать негатив. Необходимо, чтобы система мотивации была прозрачной и соответствовала рынку».19       

Приведем  в пример международную компанию J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd., созданную в 1959 году, объединяющую 12 заводов по производству лекарственных препаратов и субстанций по всему миру. Ее московское представительство, открытое в 1994 году, занимается маркетингом и рекламой своих продуктов и включает постоянный персонал – более 650 человек.       

После очередного анализа деятельности HR-службы, в ходе которого менеджеры по персоналу исследуют не только собственную активность, но и рассчитываю количество человеко-часов, затраченных на каждый из видов своей работы, были получены довольно внушительные цифры относительно рекрутинга. Возник вопрос: «Почему так много времени тратится на набор персонала?» Выяснилось, что средний показатель текучести за 6 месяцев превысил норму и составил 24%. Таким образом,  предстояло выяснить причины ухода людей.       

Отдел персонала компании, во-первых, разработал специальную анкету увольняющегося сотрудника, где содержались вопросы, связанные в основном с мотивацией.       

Затем сотрудники службы персонала решили провести анонимный опрос по методике определения ценностей Хофстеда, которую разместили на корпоративном  сайте.        

Критерием отбора стал трудовой стаж – не менее 4 лет, а также эффективность и  продуктивность работы. В целях нивелирования возрастных и половых различий, было опрошено ограниченное количество работников – 60 человек, что является вполне репрезентативно.       

Для дополнительного стимулирования сотрудников  компании было предусмотрено обсуждение данных мероприятий на форуме корпоративного сайта, на собраниях в виде «мозгового штурма» и даже предварительная запись на участие, что воспринималось ими как привилегия.       

По  итогам опроса был выстроен профиль  идеальной для человека работы и  определены ценностные ориентиры для персонала компании. Ими оказались, в основном, стабильность компании на рынке, уверенность работника в своем профессиональном будущем, возможность принимать участие в формировании политики и стратегии деятельности предприятия, а также влиять на внутренние регламенты, единое понятийное поле в организации и ответственность за свои поступки.       

Поэтому сейчас HR-служба компании J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd. уделяет огромное внимание выявлению ценностных ориентаций потенциальных работников. Менеджер по персоналу в рамках структурированного интервью, с одной стороны, рассказывает кандидату о компании и перспективах, которые его ждут, а с другой – выясняют его потребности и ценности, сравнивая с внутрикорпоративными.        

И уже на этапе подбора и отбора персонала компании удается минимизировать вероятность массового увольнения в дальнейшем. Специалисты J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd. в данном случае добились снижения текучести персонала на 14%.       

Этим  работа службы персонала, конечно же, не заканчивается. В компании существуют такие технологии, как проектный менеджмент, «пилотные группы», проекты «Научился сам, научи коллегу» и многое другое, что способствует оптимизации расходов компании и разумному распоряжению бюджетом компании.20       

Я считаю, что вышеперечисленные методики и программы, способствующие управлению текучести персонала и удержанию работников, достаточно действенны и эффективны. Однако в рамках отдельной компании меры по контролю над текучестью персонала должны быть индивидуальны и зависеть от конкретной ситуации в отдельной компании.  
  
 

  1. Применение  мер, способствующих удержания персонала,

на  примере гостиницы-кафе «Экспресс»      

Разработаем систему мер, способствующих удержания персонала и управлению текучестью, на примере гостиницы-кафе «Экспресс» города Усолье-Сибирское, в которой я занимала должность администратора гостиницы. Данная организация находится на рынке услуг более 10 лет и предоставляет услуги общественного питания, гостиничные услуги, а также бани и вечерних дискотек.     

Гостиница-кафе «Экспресс» является представителем современного малого бизнеса в услуговой сфере, численность коллектива которого составляет 20 человек, и имеет организационную структуру линейно-функционального типа.     

В настоящих условиях уровень текучести персонала в гостинице-кафе «Экспресс» является недопустимым, поскольку сотрудники меняются 2-3 раза в месяц. Данный уровень текучести персонала для подобного рода организации приводит к необоснованным экономическим потерям и психологической неустойчивости в коллективе.     

Подавляющее число увольняющихся – это официанты и бармены, которые устраиваясь на работу в кафе, не проходили обучения на специализированных курсах и не имеют опыта работы.      

Вообще  существуют две возможности обеспечения  предприятия, в том числе и предприятия общественного питания, высококвалифицированными кадрами: набрать уже готовых квалифицированных, опытных сотрудников или подготовить их своими силами.      

Первый  путь затруднен «кадровым голодом», дефицитом квалифицированных работников, предлагающих свои услуги на рынке труда. Это связано с интенсивным развитием отрасли, открытием все новых и новых ресторанов, кафе, бистро, баров, а также с недостаточным количеством современных, высококлассных учебных заведений ресторанной направленности. Высокая текучесть обслуживающего персонала (около 70% в год), в свою очередь, обусловлена тем, что работа официанта или бармена часто рассматривается персоналом как временная: эта работа – тяжелая, как физически, так и психологически; часто рассматривается как непрестижная. В этих условиях приходится нанимать на работу людей без необходимого образования и подготовки с тем, чтобы обучить их самостоятельно.     

В такой небольшой организации  как гостиница-кафе «Экспресс» обучение проводят обычно «старые» сотрудники, зачастую сами слабо представляющие себе, что такое современные стандарты ресторанного обслуживания.      

Я считаю, что рационально будет проведение тренингов компаниями, специализирующимися на обучении персонала в ресторанном бизнесе. Такие краткосрочные тренинги в области ресторанного бизнеса, помогут сформировать определенные практических умения и навыки у сотрудников в ходе специализированных тренингов, практических упражнений и ролевых игр, моделирующих ситуации реального общения с гостями и персоналом ресторана.      

В качестве примера можно привести курсы официантов и барменов при  «Барменской ассоциации России». Эти курсы дают необходимый набор базовых знаний и умений, закрепляют их реальной практикой в кафе и ресторанах. И в городе Иркутске такие курсы имеются.      

В рамках такого тренинга можно одновременно провести тестирование и аттестацию официантов – ведь тренинг имеет ещё и диагностическую роль, позволяющую увидеть работу официанта в деле, проверить его знания и навыки и их соответствие квалификационным нормам.      

«Барменская Ассоциация России» проводит выездные обучения персонала по специальностям - официант, бармен в баре заказчика, обучая работников без отрыва от основного места работы. Программы обучения разрабатываются под стандарты отдельной организации, требования и степень подготовки персонала, и их стоимость в расчете на одного бармена или официанта 3000-4000 рублей, что, по-моему, не принесет ущерб бюджету организации, а наоборот, повысит профессионализм сотрудников и конкурентоспособность кафе в целом.     

Помимо  проблемы профессионализма работников, в гостинице-кафе «Экспресс» наблюдаются  недовольства сотрудников, которые  проявляются в разных аспектах и, в конечном итоге, в увольнении работника.     

Я считаю, необходимым является проведение анкетирования всех сотрудников организации с целью выявления уровня удовлетворенности персонала и, в последствии, разработки эффективной кадровой политики.     

Процедура оценки уровня удовлетворенности может состоять из трех этапов:     

1) разработка анкеты оценки уровня  удовлетворенности работников основными факторами;     

2) проведение анкетирования;        

3) анализ уровня  удовлетворенности  сотрудников работой.              

  На первом этапе при составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).     

Критериями  оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:     

·  совершенно удовлетворен;     

·  удовлетворен;     

·  затрудняюсь ответить;     

·  не удовлетворен;     

·  совершенно не удовлетворен.     

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:      

Анкета      

Для анализа удовлетворенности работой  и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте  любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.     

.      

Ваши  пожелания и замечания: __________________________________      

____________________________________________________________      

___________________________________________________________ 

 

">     Поскольку гостиница-кафе «Экспресс» относится к небольшой организации, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники. Они заполняли анкеты анонимно.      

На  третьем этапе проводится анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой в соответствии с полученными результатами. На данном этапе можно определить то, какими факторами труда удовлетворены, а какими не удовлетворены сотрудники, и разработать план мероприятий.       

  В последствии по результатам  анкетирования руководство организации может пойти по различному пути:     

– улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством;     

– совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников;     

– совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения.      

Как известно из курса Рынок труда  и занятость в сфере услуг, существует  модель текучести, основные положения которой говорят о следующем: в случае высокой текучести работников фирма несет дополнительные издержки, связанные с заменой  работников. Работодатель, который при прочих равных условиях выплачивает большую заработную плату, сталкивается с меньшим уровнем текучести.21       

Однако  в современной практике управления персоналом удовлетворение лишь материальных потребностей сотрудников недостаточно. И комплексное использование вышеперечисленных мер по формированию удовлетворенности персонала и удержанию его в организации будет способствовать эффективному управлению текучестью кадров.22     

Заключение      

Итак, из всего рассмотренного в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.      

На  мой взгляд, проблема  удержания персонала интересна и актуальна, и должна решаться незамедлительно при ее малейшем проявлении, пока она не привела к необратимым последствиям.     

Текучесть кадров ухудшает многие показатели эффективности  организации. Прежде всего, это упущенная  прибыль из-за медленного вхождения  в курс дела новичков, снижение эффективности  труда. Высококвалифицированные, «старые» специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию корпоративной культуры. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.      

Отсюда, исходя из проблемы и цели выполнения работы, я решила следующие задачи:      

- выявила сущность и возможные  причины текучести персонала;     

- узнала о программах, используемых  на практике для удержания персонала;     

- узнала, эффективны ли различные  программы удержания персонала  на практике российских предприятий.     

В ходе работы выяснила, что кроме  отрицательных моментов, текучесть  кадров имеет и положительные.  При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.     

В практической части данной курсовой работы в целях управления текучестью кадров и удержания сотрудников  гостиницы-кафе «Экспресс» я предложила использование анкетирования сотрудников с последующим анализом данных и формированием программ, способствующих  удовлетворению материальных и нематериальных потребностей сотрудников. А вместе с тем и обучение сотрудников, и проведение технологических и психологических тренингов.     

Как известно, в современной практике управления персоналом удовлетворение лишь материальных потребностей сотрудников  недостаточно. А комплексное использование  вышеперечисленных мер по формированию удовлетворенности персонала и  удержанию его в организации будет способствовать эффективному управлению текучестью кадров.23  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
      

Список  использованной литературы      

 

  1. Баева О.Н.   Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс для студ. спец. 061100 Менеджмент организации /  авт.-сост.  О.Н.  Баева. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2005. – С. 17-18.
  2. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. С. 540.
  3. Балашова Е. Борьба с текучестью на этапе рекрутинга / Е. Балашова // Справочник по управлению персонала. – 2008. – №11. – С. 46-49.
  4. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс]: электрон. версия статьи / И. Григорьева // Информационный сайт Бизнес-обучение в России. – Иркутск, 2006. - Режим доступа: http://www.rosbo.ru/ articles.php?cat_id=7&id=55/ (11 фев. 2011).
  5. Даниленко Н.Н. Рынок труда и занятость в сфере услуг: учеб.-метод. комплекс/ сост. Н.Н. Даниленко – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2006. – С. 38-39.
  6. Даниленко Н.Н., Долгополова И.С. Основы менеджмента: учеб.-метод. комплекс / сост. Н.Н. Даниленко, И.С. Долгополова. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2005. – С. 30-32.
  7. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И. Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 430.
  8. Еремина Е.В.,  Ретинская В.Н. Управление персоналом: учеб.-метод. пособие/ сост. Е.В.Еремина,  В.Н. Ретинская – Пенза: Изд-во ПГУ, 2007. – С.17-18.
  9. Крылова А. А., Прушинского Ю. В. Управление персоналом на предприятии: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. С. 103.
  10. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании / Л. Никифорова // Кадровое дело. 2006. - № 2.
  11. Новикова П. Стабильная нестабильность / П. Новикова // Отель. – 2009. – №6. – С. 24-26.
  12. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала / Н. Перцова // Секрет фирмы. – 2008. - № 9.
  13. Пустынникова Ю. Почему уходят сотрудники? / Ю. Пустынникова // Служба кадров и персонал. – 2005.  – № 10. – С. 20-22.
  14. Рогачева О.  Глобальный HR: найти и удержать / О. Рогачева  // Реальный бизнес. – . – №3. С. 17.
  15. Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала / М. Тюленева //  Кадровик. Кадровый менеджмент.  – 2009.  – № 6. – С. 32-38.
  16. Хьюзелид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании / М. Хьюзелид // Российский журнал менеджмента. – 2008. – №3. – С. 90-91.

1


© 2010 — 2012 TurboReferat.ru — Турбо Рефераты

  

Регистрация нового пользователя

Зарегистрируйтесь сейчас!Просмотр и скачивание документов docx, doc, xlsx, xsl, ppt, pptx, rtf, odt, pdf и т.д. доступно только для зарегистрированных пользователей

Введите E-mail и пароль, которые будете использовать для входа на сайт:

E-mail:

Пароль:


 
 
Заведение учетной записи необходимо для дальнейшего доступа к сайту с любого компьютера!

ОтменаЗарегистрироваться

Согласен с условиями оферты





Информация о работе Текучесть персонала