Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации  общей интерпретацией их опыта. В  организациях, где высоко ценится  своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и  мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим  образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений  — неизбежное явление в жизни  любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную  культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно  ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения  корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора  компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Упрочение авторитета и  власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных  на 5-15 лет);

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными  и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу  его ведения представителями  разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в  ведении бизнеса крупными организациями  и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов  и раскола в организации (попытки  одних учредителей получить большую  власть и участие в бизнесе  в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации  в саморазвивающуюся и самообучающуюся  организацию (рынок поделен, наблюдается  жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в  организации на всех уровнях –  как отдельным лицам, так и  управленческим командам. Часто, осознание  необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в  отношениях между менеджерами и  кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого  в бизнесе, необходимость личного  самоопределения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Принципы  управления корпоративной культурой  на предприятии.

 

По правилам системного подхода нужно выработать управляющие  воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной  культуры.

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения  оргкультуры в первую очередь  проводят на I уровне, т.к. это легче  всего и понятно, что и как  делать. Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. Хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.