Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2013 в 01:16, реферат
В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Руководители и сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. Считается, что это повышает командный дух и способствует формированию команды. Тренингами это можно назвать только формально, так как они больше похожи на корпоративные мероприятия. Основной акцент в них делается не на развитие коллектива, а на улучшение коммуникаций между сотрудниками.
Галимов Роман
Гр. МО-21
Технология создания команды
Что на самом деле мы имеем под маской «команда» в своих компаниях?
В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Руководители и сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. Считается, что это повышает командный дух и способствует формированию команды. Тренингами это можно назвать только формально, так как они больше похожи на корпоративные мероприятия. Основной акцент в них делается не на развитие коллектива, а на улучшение коммуникаций между сотрудниками.
Если у руководителя появилась потребность развить коллектив в целом, то эти тренинги ему в этом не помогут. Необходимо заказывать тренинги, которые направлены на работу с групповой динамикой, но при этом руководитель должен понимать, что после подобных тренингов ему придется много работать со своим коллективом самостоятельно. Любая группа - это живой организм, который находится в постоянном движении. И не факт, что после даже очень хорошего тренинга это движение пойдет по пути развития. Если оно не поддерживается руководителем, группа может начать регрессировать и вернуться туда, откуда ее пытались «вытащить». [1]
Шаг первый: определение осознанных и неосознанных целей
Делая первый шаг, вы много времени посвящаете размышлениям, чтению литературы. Вы можете стать участником тренинга по командообразованию или посетить организацию, где уже работают команды.
Вам нужно найти ответы на вопросы:
□ Почему Я хочу работать в команде?
□ Зачем мне лично нужна команда?
□ Что я рассчитываю получить от работы в команде лично для себя?
□ Что ЛИЧНО я хотел бы дать членам своей команды?
□ Каким я вижу образ достигнутой цели, общий для всех членов МОЕЙ команды? [2. стр. 135]
Шаг второй: подбор и отбор кандидатов
Схема анализа данных наблюдений при отборе кандидатов в команду
1. Как ведет себя кандидат в условиях групповых обсуждений?
2. Насколько доступно для Вас и для других кандидат формулирует свои мысли?
3. Умеет ли кандидат слушать и слышать то, что говорят другие?
4. Способен ли кандидат идти на компромисс?
5. Умеет ли кандидат следовать общей линии обсуждения и не «тянуть одеяло на себя»?
6. Не является ли кандидат источником напряжения, конфликта в группе?
7. Каков общий уровень
коммуникативной культуры
Шаг третий: работа членов команды над собственными осознаваемыми
и неосознаваемыми целями
Этот шаг лично вы уже прошли. Теперь это предстоит сделать членам вашей команды. Собственно, начиная с этого шага, вам предстоит выделять для подобных игровых совместных занятий примерно 10-15% рабочего времени в неделю. [2. стр. 151]
Шаг четвертый: исследование межличностных предпочтений
Любая группа имеет тенденцию распадаться на подгруппы. По каким неведомым нам законам люди выбирают друг друга, образуют между собой устойчивые связи? Какие силы здесь действуют: личное обаяние, симпатии, близость устремлений и взглядов? Так или иначе, Вам предстоит наблюдать процесс образования в вашей команде «подкоманд». Также в команде могут появиться «звезды» и «аутсайдеры».
Аутсайдеры (англ. outsider, буквально — посторонний) - капиталистические предприятия и компании, которые по тем или иным причинам не входят в монополистические объединения, образовавшиеся в отрасли их деятельности. К числу Л. наряду с крупными предприятиями и компаниями, иногда мало уступающими по своей экономической мощи сложившимся монополиям, относятся мелкие и средние предприятия. Некоторые из них вследствие специфики технологии, характера спроса и другие обстоятельств имеют сравнительно обеспеченный сбыт товаров и в известной степени могут конкурировать с монополиями. Монополистические объединения ведут ожесточённую конкурентную борьбу против А., прибегая к разнообразным методам: лишение сырья, транспорта, рабочих рук, сбыта, кредита; планомерное сбивание цен; скупка акций, патентов; подкуп и др., вплоть до прямого насилия. В современных условиях независимость большинства А. чисто внешняя. Монополии превращают значительную часть мелких и средних А. в субподрядчиков, работающих по специальных заказам. В периоды благоприятной конъюнктуры в ряде отраслей создаются новые предприятия А., что приводит к обострению конкуренции. (В. И. Пантелеев.) ,большая советская ин циклопедия [3]
Чтобы отслеживать этот процесс и даже регулировать его, вы можете использовать социометрию.
Социометрией называют процесс «измерения» межличностных предпочтений. [2. стр. 151]
Шаг пятый: целенаправленное формирование энергии единства
Единство членов команды — это залог ее жизнеспособности. Теперь, когда вы знаете осознаваемые и неосознаваемые цели, уровень коммуникативной культуры, межличностные предпочтения в команде, необходимо специально создавать условия для формирования энергии единства. Заниматься этим можно, выделяя 10-15% рабочего времени в неделю.
Какие методы формирования энергии единства вы можете использовать?
1. Технология создания
общего терминологического
2. Игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе.
3. Общие мероприятия: вечеринки, выезды и пр. [2. стр. 154]
Шаг шестой: формирование ценностей команды
Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.
Ценности команды — это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.
К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные периоды совместной работы. Невыполнение норм влечет за собой деформацию межличностных связей и нарушает работу команды. Поэтому не жалейте времени (10-15% рабочего времени в неделю) на формирование ценностей команды.
В процессе формирования ценностей и вытекающих из них норм и правил команды Вы можете идти двумя путями:
□ первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по формированию ценностей;
□ второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.
Эти пути не исключают друг друга, и вы можете двигаться по ним параллельно, а также создавать точки пересечения. [2. стр. 159]
Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы
В командной работе используются две основные группы технологий:
□ технологии ситуационного анализа;
□ технологии координации взаимодействия.
Технологии ситуационного анализа
Ситуационный анализ — это работа с некоторой ситуацией. Вы можете спросить: «Мы постоянно анализируем различные ситуации, зачем нужны специальные технологии?» Затем, чтобы делать это более эффективно. [2. стр. 172]
Технологии координации взаимодействия
С помощью этих технологий можно оперативно распределить между членами команды зоны ответственности за реализацию задачи. Поэтому данные технологии дополняют ситуационный анализ (так как без него невозможно правильно сформулировать задачу и результат).
Зона ответственности — это конкретный участок работ, ответственность за достижение определенного результата берет на себя каждый член команды. [2. стр. 179]
Шаг восьмой: создание (или совершенствование) имиджа команды
Последовательно пройдя семь шагов, ваша команда действительно стала командой. Это значит, что пришло время продумать ее имидж.
Имидж м. - Образ человека,
включающий в себя внешность, манеру повед
способствующие воздействию на окружающих. [4]
Имидж команды — это тот образ себя, который она формирует у других (партнеров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды — это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет «зашифрована» информация о команде.
Имидж, миф команды — это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укрепления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать все о команде. Но та сторона деятельности команды, которая взаимодействует с внешним миром, должна быть им понятной.
Итак, имидж команды — это тот образ себя и своей деятельности, который члены команды формируют у внешних партнеров и клиентов. [2. стр. 180]
Шаг девятый: усиление «командного духа»
Когда команда работает длительное время, может наблюдаться некий спад командного духа, «зависание» команды. Это сигнал к тому, что членам команды необходимо еще раз пережить и осмыслить пять принципов работы в команде:
□ ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения; G сотрудничество вместо конкуренции;
□ работа на общий результат вместо индивидуализма;
□ творчество вместо стереотипных действий;
□ конструктивная самореализация вместо борьбы за выживание.
Для этого лучше всего выделить 2-3 рабочих дня и провести специальный тренинг. Целесообразно пригласить компетентного тренера и сменить обстановку (чтобы телефонные звонки и текущие дела не разрушали командный дух). Программа корпоративного тренинга представлена в следующей главе. [2. стр. 180]
Шаг десятый: сопровождение деятельности команды
Этот шаг представляет собой процесс, растянутый во времени. Пока ваша команда работает продуктивно, у вас есть возможность совершенствования. Как только продуктивность идет на спад, вам приходится уже не совершенствоваться, а проводить «спасательные мероприятия».
Сопровождение деятельности команды разворачивается в трех направлениях:
1. Совершенствование
• создание условий для профессионального роста ее членов,
• гибкое реагирование на изменения,
• формирование эффективной системы оплаты труда членов команды.
2. Мониторинг эффективности команды.
3. Совершенствование работы команды с внешними партнерами и «целевой аудиторией».
Эти десять шагов можно делать последовательно, а можно менять их местами. Многое зависит от ваших индивидуальных особенностей как руководителя и специфики вашей деятельности. Одни лидеры начинают процесс формирования команды с создания командного духа, другие — с обучения членов команды технологиям ситуационного анализа, третьи — с имиджа. Каков ваш путь — решать вам. Каждый описанный в этой главе шаг фактически является самостоятельным направлением работы по командообразованию. [2. стр. 191]
Список литературы