Управление конфликтом как функция руковолства

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание  потребностей людей и сама система  распределения, существующая в современном  российском обществе. Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным  условиям предупреждения межличностных  конфликтов на предприятии относится  справедливое и гласное их распределение. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных  процедур разрешения типичных  предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
• определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
• назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
• перевод сотрудника на новое место работы;
• увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии  освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений  и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько  управленцев. Но на эту должность  могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Оптимизация структуры  предприятия. Предупреждение конфликтов  тесно связано с оптимизацией  структуры цеха, завода, фирмы, с  одной стороны, как организации,  с другой — как социальной  группы. Сотрудник Службы персонала,  как никто другой, представляет  соответствие структуры предприятия  тем задачам, которые оно решает  в настоящий момент. Неэффективная  структура организации создает  условия, когда в некоторых  подразделениях существует функциональная  перегруженность, в других –  численная. В силу своего должностного  положения менеджер по персоналу  должен обеспечивать максимальное  соответствие формальной и неформальной  структур коллектива стоящим  перед ним задачам. Это обеспечит  минимизацию противоречий, возникающих  между структурными элементами  предприятия, и уменьшит вероятность  возникновения конфликтов между  работниками.

5. Сбалансированность рабочих  мест на предприятии.  
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

6. Профессиональный отбор.  «Кого отберешь, с теми и будешь  работать» — эта аксиома кадровика,  к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников Служб персонала. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

7. Подготовка компетентных  менеджеров различных уровней.  Менеджера, прекрасно подготовленного,  с солидным опытом управленческой  деятельности очень сложно подобрать  извне, со стороны. Обычно управленцы  растут «дома», в стенах своего  предприятия. Поэтому нужно создавать  условия для профессионального  роста любого работника, а тем  более — менеджера. Стабильность  и успехи предприятия являются  результатом, прежде всего, принятия  оптимальных управленческих решений,  определяющих деятельность других  работников. Некомпетентные управленческие  решения провоцируют возникновение  у руководителя конфликтов с  теми, кто будет их исполнять  и видит их непродуманность.  Кроме того, необоснованная негативная  оценка результатов деятельности  также способствует возникновению  предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым¹⁰.

ГЛАВА 3. ОПТИМАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ – ВАЖНЫЕ УСЛОВИЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам¹¹.

Прежде чем принять  решение по поводу того, как действовать  в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную  работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет  свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует  определенный вопрос, ответ на который  и необходимо найти при выполнении этапа.

Общеизвестно положение  о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о  текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием  является построение информационной модели актуального состояния объекта  управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью  мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»

Какие трудности мы можем  встретить на первом этапе?  Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта  управления, так как положение  дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается  не только в том, чтобы получить подробную  информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в  его состоянии.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно  выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций  в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни  руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого  может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем  о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана  добросовестно.

В чем заключается второй этап?  Предположим, что мы сформировали описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений  в будущем. Прежде чем принимать  управленческое решение, необходимо сделать  прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого  решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта  управления в будущем, мы тем самым  строим прогностическую модель. Она  позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Ключевые моменты в  будущем развитии событий все  же необходимо прогнозировать. Это  особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших  прогнозов трудно рассчитывать на успех  в управленческой деятельности, управлять  событиями — это значит уметь  их предвидеть. Прежде чем принимать  решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое  состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением  модели целей. Эта модель позволяет  ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для  простых объектов управления. Определение  целей управления весьма и весьма непростое занятие. Однако без четкого  и дальновидного определения  целей управление не может быть эффективным. Поэтому грамотное определение  целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным  этапом подготовки управленческого  решения.

При определении целей  можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные  цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы  «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может  представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних  уровней. Уже сам процесс обдумывания  каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и  всесторонне понять, в какую ближайшую  и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких  критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без  определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого  решения.

Типичной ошибкой в  определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные  цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как  мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать  управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

В чем заключается шестой этап? Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать?» и на вопрос: «Как делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, ч т о необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать?

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.