Управление организации. Типы структур управления

Рис.11 Матричная организационная структура управления на фирме "Тойота". Схема.

 

 

2.2 Система управления производством

 

«Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала  и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции  позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на 
«Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование  объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение  каждой последующей операции  деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует  трудовые ресурсы на пути к  главной цели» (2,213).

Эти три подзадачи  не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

 

2.3 Система 5S

 

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Toyota.

«Стандартизация, 5S (поддержание  порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют  применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания  порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить  все предметы, которые остались  после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать  в чистоте станки и производственную  среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать  самодисциплину и выработать  привычку участия в 5S с помощью  стандартов.

 

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых  способов.

5. Соревнование среди  групп работников.

 

 

Кайзен

«Кайзен» (кайцен) переводится  как «улучшение» (от «кай» — «изменение»  и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

Для кайзен сам процесс  важен не меньше, чем результат. Чтобы  вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

 

Поскольку кайзен учитывает  сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая  кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от потерь улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях».

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Главная задача любой  компании в условиях кризиса – снижение и оптимизация расходов. В марте 2010 года компания сократила вдвое количество временных рабочих на своих японских предприятиях – с 6 до 3 тысяч человек.

Но никакой паники в рядах Toyota нет. Наоборот, японцы намерены усиленно продвигать на рынок новые модели с низким расходом топлива и высокими потребительскими качествами

Таким образом, можно  сделать вывод, что компания Toyota даже не думает «сбавлять обороты», наоборот, ее главная цель – выйти на первое место среди мировых автопроизводителей. Даже в условиях кризиса, когда остальные компании сокращают производство, Toyota строит грандиозные планы на будущее, разрабатывает эффективную политику не просто для того, чтобы «выжить» в данных условиях, но и извлечь максимальную выгоду из сложившейся ситуации.

В условиях экономического кризиса и современной направленности взглядов людей на экологические продукты, я бы рекомендовал компании Toyota пересмотреть в сторону снижения объемы выпуска крупных внедорожников и пикапов, и наоборот увеличивать выпуск автомобилей с гибридными двигателями, а так же активно развивать разработки автомобилей полностью электрических, приостановить или вовсе прекратить разработку некоторых моделей, и перейти к новой ценовой политике на всех рынках.

 

 

 

Список используемой литературы:

1. «Менеджмент» Е.Л.ДРАЧЕВА Л.И.ЮЛИКОВ Издательство «Мастерство», 2002
2. «Маркетинг: новые технологии в России» / В.М. Терещенко . - 2-е изд.. - СПб 2004. - 416 с.
3. Harvard Business Review  Август 2008 г.
4. http://www.bibliotekar.ru – интернет ресурс
5. http://www.toyota.ru – интернет ресурс
6. http://www.toyota-industries.com/corporateinfo/governance/ – интернет ресурс