Эффективность огранизационных изменений

   То, как организация расстается с увольняемыми рабочими, может иметь глубокое воздействие не только на потерявших работу, но и на сотрудников, остающихся на своих должностях. Ключом к успешному сокращению является то, что сотрудники должны быть осведомлены о возможном уменьшении числа рабочих мест. Должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, оказания содействия увольняемым сотрудникам в поиске новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство и, используя культурные корпоративные традиции, влиять на чувства и отношения остающихся сотрудников. Создание атмосферы поддержки среди работающих может быть важным шагом на пути смягчения трудного процесса увольнения.

   Возможны также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфическими профессиональными навыками или опытом работы. Например, если усиливать акцент на международной деятельности, многие организации ведут поиски потенциальных сотрудников среди людей, владеющих свободно несколькими языками и знакомыми с культурами других народов. Концентрация внимания на компьютеризации и автоматизации заставила многие организации искать сотрудников с высоким уровнем образования и со специфическим знанием компьютера. Однако набор новых сотрудников не является единственным путем приобретения тех или иных специалистов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обучение без отрыва от производства, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

Продукция и услуги.

   Переход к разработке новой продукции или оказанию дополнительных услуг может позволить компании выйти к новым рыночным нишам. «Финансовое здоровье» многих крупных компаний базируется на их способности разрабатывать новую продукцию с опережением других конкурентов.

   Большая часть фармацевтической промышленности, индустрии компьютеров и компьютерных программ, электронного потребительского оборудования движима инновациями в продукции и в области услуг. Относительное преимущество создателей компьютеров может быть результатом появления процессоров с большим объемом памяти и высокой скоростью обработки информации, лучшим обслуживанием клиентов или нового технического поворота. Однако важно признать, что конечный успех продукта и инноваций в услугах часто бывает довольно низким. Известно, что только треть инноваций в продукции достигают рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной. В то время как отдельные отрасли производства зависят от жизнеспособности новой продукции, рейтинг успеха по отраслям все еще довольно низок.

   В принципе не существует полной гарантии успеха инновационных продуктов или услуг, но отдельные обследования обнаруживают некоторые характерные рекомендации, использование которых способно повысить возможности успеха. Работу рекомендуется вести с соблюдением следующих основных условий:

• близкое взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;
• продукция и услуги согласовываются со стратегией и профессиональными ресурсами организации;
• необходимость креативности, использования научного подхода и технологического опыта для разработки и производства продукта или услуги;
• предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;
• соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;
• руководитель проекта обязан контролировать и координировать разработки, производство и маркетинг;
• менеджер должен представлять новизну продукта или услуги и быть способным защищать эту продукцию перед высшим руководством.

Технологии.

   Изменение технологий представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Большая часть передовых производственных технологий требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями, охватывающими производство, работающее с помощью компьютеров, компьютерный дизайн, планирование требуемых материалов, гибкие производственные системы и элементы, роботы и цифровой контроль, автоматическую подачу материалов и компьютерно-интегрированное производство.

   Использование информационных технологий будет наиболее эффективно, если сопровождается организационными преобразованиями: разработка новых стратегий, бизнес-процессов и практики, формирование современных организационных структур. Популярными стали более плоские структуры управления, вовлечение всего персонала в осуществление различных разработок и процессы управления, повышение степени ответственности каждого занятого и сближение руководства с исполнителями.

   Применение продвинутых технологий положительно связано с организационными переменами. Компания, которая использует внутреннюю коммуникационную сеть и затем модифицирует организационную структуру, эффективнее применяет информационные технологии, лучше адаптируется к потребностям рынка.

   Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации - с тем, насколько успешно она выполняет свою работу. Их цель заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Технологические изменения осуществляются, как правило, снизу вверх. Подход «снизу вверх» означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов.

   Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют специфической технологии, но опираются на рациональное использование персонала или распределение заданий между сотрудниками.      Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад.

   Преимуществом межфункциональных бригад является лучшая интеграция и координация работы, более высокая гибкость. В таких коллективах рабочие с разнообразными квалификациями, знанием и перспективами находятся в более тесном контакте и легче могут обмениваться идеями или обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться различным квалификациям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость всей организации работы. И в итоге межфункциональные бригады, наиболее вероятно, будут более ясно видеть перспективы своего труда, поскольку команда вовлечена в процесс целиком.

   Благодаря этому компания может производить продукцию наиболее эффективно и лучшего качества. Рабочих мотивируют выполнять широкий диапазон работ и идентифицировать себя с конечным продуктом. Межфункциональные бригады дают возможность рабочим легко общаться друг с другом, от них требуются хорошие коммуникативные способности.

   Межфункциональные бригады хороши не только в сфере производства. Многие фирмы сферы услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ улучшения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо обучать персонал и привлекать сотрудников, обладающих коммуникативными навыками, умеющих договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов и несогласий. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование бригад должно вписываться в культуру организации.

   При любых изменениях в технологии важно помнить, что технология должна согласовываться с другими аспектами организации. Например, внедрение передовой технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должна последовать коррекция в организационном дизайне, структуре и культуре.

1. 3. Основные этапы проведения изменений.

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1. Подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
2. Непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;
3. Закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

• размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• проведение изменения: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

• размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;
• изменение — требуется очень тщательное планирование;
• замораживание — необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
• оценка — необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

1.3.1. Модель Лэрри Грейнера.

   Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера[1] и использованием его модели.

   Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

   Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.

В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

   Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

   Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

   Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.