Моделирование объекта диагностики

 

Содержание

 

1. Моделирование объекта диагностики
2. Типы организационных структур управления
3. Практическая часть

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Моделирование  объекта диагностики

Основной целью анализа объекта диагностики является разработка его адекватной диагностической модели.

В литературных источниках понятие модели трактуется весьма широко. Этим термином называют такие понятия, как математическое описание процесса или объекта, алгоритмическое описание объекта, формула, определяющая закон функционирования, графическое представление объекта (процесса) в виде графика или блок-схемы, кривая, представляющая процесс, и ряд других форм и понятий. В терминологии моделирования модель определяется как «…явление, предмет, установка, знаковое образование или условный образ ( описание, схема и т.д.), находящиеся в некотором соответствии с изучаемым объектом и способные замещать его в процессе исследования, давая информацию об объекте».

В терминологии диагностики  это понятие уже. «Диагностическая модель – модель объекта диагностики,  исследование которой позволяет получить информацию о возможных состояниях объекта в настоящем, будущем и (или) путях достижения этих состояний». Цель диагностической модели – получение информации не об объекте вообще, а о его будущих состояниях.

К диагностической модели предъявляются следующие требования:

1. Модель должна удовлетворять  требованиям полноты, адаптивности  и эволюционности. Она должна  обеспечивать возможность включения  достаточно широкого диапазона  изменений, добавлений чтобы было  возможно последовательное приближение  к модели, удовлетворяющей исследователя  по точности воспроизведения  объекта.

2. Модель должна быть  достаточно абстрактной, чтобы  допускать варьирование большим  числом переменных, но не настолько  абстрактной, чтобы возникали  сомнения в надежности и практической  полезности полученных на ней  результатов.

3.Модель должна удовлетворять  условиям, ограничивающим время  решения задачи. С одной стороны,  при краткосрочном прогнозировании  для оперативного управления, время решения определяется ритмом функционирования объекта, с другой стороны – при расчетах плановых и прогнозируемых моделей, не синхронизированных жестко по времени с объектом, возникает вопрос исключения чрезмерных затрат машинного времени.

4. Модель должна ориентироваться  на реализацию с помощью существующих  технических средств, т.е. быть  физически осуществимой на данном  уровне развития техники.

5.Модель должна обеспечивать  получение полезной информации  об объекте в плане поставленной  задачи исследования. В связи  с тем что в большинстве  случаев экономико-математические  модели строятся для оптимизации  моделируемых процессов, это требование  можно понимать как - требование оптимизируемое прогнозной модели. Информация, получаемая с модели, должна обеспечивать расчет значений целевой функции и позволять определять шаги поиска ее экстремального значения. В качестве целевой функции в прогнозируемых моделях может выступать функция достоверности, точности прогноза либо минимизации затрат на его разработку.

6. Модель должна строиться  с использованием установившейся  терминологии.

7. Модель должна предусматривать  возможность проверки истинности, соответствия ее оригиналу. Формальная  проверка заключается в сравнении  определенных свойств оригинала  и модели. Для этого необходимо  помимо модели иметь функционирующий  оригинал. В случае моделирования  процессов создания или развития  систем это равносильно требованию  иметь в действии проектируемую  систему, что невозможно. Поэтому  приходится судить о сходстве  свойств прогнозируемой модели и оригинала посредством сопоставления структур без экспериментальной проверки их соответствия в целом. Выход из этого положения ищется путем неформальных эвристических процедур построения моделей и проверки соответствия модели и оригинала.

 

2.Типы организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные  лица наделяются определенными правами  на распоряжения ресурсами и несут  ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая  иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Практическая  часть

К необоротным активам  не относятся:

а) расходы будущих периодов;

в) дебиторская задолженность.

Операционный цикл предприятия  – это :

б) промежуток времени между  приобретением запасов для осуществления  деятельности и получением средств  от реализации произведенной из них продукции.

Коэффициент оборачиваемости  запасов равен 4, длительность операционного  цикла составляет 100 дней. Срок инкассации дебиторской задолженности составит:

         б) 25 дней

Длит.опер.цикла/коэф.об.запасов = 100/4=25 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Теория экономического  анализа: Учебник\М.И. Баканов,  А.Д. Шеремет. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.:  Финансы и статистика, 2002.-416с.

2. Финансовый менеджмент. Теория и практика: Учебник.\ Под  ред. Е.С. Стояновой. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 1999.-574с.

3. Экономический анализ: Учебник.\под ред. Л.Т.Гиляровской., 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити-Дана, 2002.-615с.

4. Савицкая Г.В. Анализ  хозяйственной деятельности предприятия:  Учебное пособие.- Минск: МП Экоперспектива, 1998.-498с.

5. Гадзевич О.І. Основи економічного аналізу і діагностики фінансово-господарської діяльності підприємства. К.2004.

6. Коробов М.Я. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия: Учебное пособие. К.: Знания, 2000.-378с.

7. Грещак М.Г., Колот В.М. Экономика предприятия.\ Под ред. С.Ф. Покропивного К.2003.

8. Савицкая Г.В. Экономический  анализ. М.2004.

9. Тэпман Л.Н. Риски в экономике М.2002.

10. Економічний аналіз і діагностика стану сучасного підприємства. Київ,2005.