Методы управления организационной культурой

 

В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с новой стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в голову, что изменение отдельных положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

 

Индикаторами необходимых  перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

 

Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные  экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

 

Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

 

Эта работа включает в  себя формирование новой миссии, целей  организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование  опыта предыдущей деятельности, укоренившихся  традиций и процедур, оценку эффективности организации.

 

Например, когда потребность  в часах фирмы "TimexCorp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию  потребительского назначения, т.е. к  уже выпускаемым часам и компьютерам  добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

 

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы:

 

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

 

Смена руководства. Поскольку  высшее руководство является главным  фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей  способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

 

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации  легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

 

* предыдущий успех  организации не отвечает современным условиям;

 

* работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации;

 

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация  под сомнением.

 

Другая возможность  изменения культуры появляется, когда  организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

 

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

 

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

 

Уровень культуры. Чем  шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

 

Наличие субкультур. Чем  больше существует субкультур, тем  сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

 

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

 

* анализ культуры, который  включает аудит культуры для  оценки ее текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку  ее элементов, нуждающихся в  изменении;

 

* разработку специальных  предложений и мер.

 

Даже там, где условия  для изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

3.2 Пути совершенствования  организационной культуры

 

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию  организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит  в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

 

Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

 

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области  перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

 

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше  разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила  общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые  приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

 

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить  общий согласованный профиль.

 

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

 

Второй шаг состоит  из повторения процедуры первого  шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться  отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

 

Шаг 3. Осмысление результатов.

 

На третьем этапе  совершенствования организационной  культуры вычерчиваются профили  нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что  нет необходимости в серьезных  изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

 

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в  преобразованиях культуры.

 

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

 

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие  новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

 

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать  два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые  они хотели бы перенести в будущую  организационную культуру.

 

Шаг 5. Стратегические действия.

 

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых  для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить  продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

 

Шаг 6. План реализации.

 

Заключительный шаг  состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

 

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

 

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  организационной культуры:

 

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

 

- установление льгот  и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое число лет;

 

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

 

- расширение выпуска  рекламных материалов и сувенирных  изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

 

- установление Дня  рождения компании;

 

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

 

- создание системы  сбора и реализации предложений  и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

 

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и  другие мероприятия. Главное, чтобы  все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой  связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Выражение «культура» в  отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему  ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой - ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность.

 

Вывод:

 

· Культура организации  выполняет ряд важных функций: создает  определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее;

 

· поддерживает необходимые  правила и нормы поведения  членов организации; и др.направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы.

 

· Организационная культура передается сотрудникам в различных  формах. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы  могущества компании, язык и символический  менеджмент.

 

· Влияние организационной  культуры на поведение сотрудников  фирмы, измеряется степенью удовлетворенности  работой. Степень удовлетворенности  характеризует успешность фирмы.

 

· Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур, групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

 

· Выделяют различных  уровня организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.