Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

     Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи — Z-концепцией2. Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия. 

     В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям. 

     Ориентируясь  в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу  не должен упускать из виду этические  ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:3 

     1) натуралистическое заблуждение  — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из  сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать; 

     2) гомогенетическое — уравнивание  ценностей, в то время как  ценности иерархичны; 

     3) удаление источника ценностного  конфликта из сферы внимания  руководителя; 

     4) милитаристическое — отделение  целей организации от средств  их достижения. 

     Хорошего  руководителя от плохого, сильного —  от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать  информацию, выявлять побудительные  мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ. 

     Рациональное  отношение к моральной регуляции  взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают  потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами? 

     Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами1: 

     Как поступать в ситуациях морального выбора? 

     Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму. 

     Шаг 2. Получить все возможные факты. 

     Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора. 

     Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая  три вопроса: 

     «Это  законно?» 

     «Это  правильно?» 

     «Это  полезно?» 

     Шаг 5. Принятие решения. 

     Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса: 

     «Как  я себя буду чувствовать, если моя  семья узнает о моем решении?» 

     «Как  я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной  печати?» 

     Шаг 7. Предпринять действие. 

     К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

     убедить себя в том, что поведение на самом  деле не является неэтичным или противоправным;

     объяснить поведение, что действуешь в интересах  организации или в своих наивысших интересах;

     притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

     надеяться, что ваше начальство поддержит вас  и поможет вам, если что-нибудь получится  плохо. 

     Выработка нравственно выверенной линии поведения  каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации. 
 

     1 Вебер М. Протестантская этика  и дух капитализма. Избр. произв. — М., 1990. — С. 82. 

     1 Смит А. Исследования о природе  и причинах богатства народов.  — М.: Соцэкогиз, 1962. — С.28. 

     1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс. — М.: МГУ, 1995. — С. 34. 

     2 Там же. С.360 — 361. 

     3 См.: Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск,1996. — С. 96. 

     1 См: Basic Organizational Behavior. — N.-Y., 1995. —  P.28.