Организация структуры на примере предприятия

Введение

Сегодня организацию  управления принято рассматривать  как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.

Создание и  деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации  как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать  сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации  субординации между ними.

Функция организации  предполагает формирование управляющей  системы, способной целенаправленно  воздействовать на управляемую систему  для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук  В.А. «Менеджмент», Аникина Б.А. «Высший  менеджмент для руководителей», Веснина  В.Р. «Менеджмент»,  Виханского О.С. и Наумова А.И. «Менеджмент», Жолобова Ю.В. «Формула управления. Практические рекомендации»,  Кнорринг В.Н. «Искусство управления», Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. «Теория управления», Румянцевой З.П. «Менеджмент организации», Уколова В.Ф. «Теория управления», и др.

Цель данной работы  проанализировать и выявить вид организационной  структуры  ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро».

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

- дать характеристику предприятию ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро»;

- определить вид организационной структуры ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро»;

- сделать выводы и предложения о преимуществах и недостатках организационной структуры.

Объектом исследования является состояние структуры организации ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро», предметом – матричная(дивизионная) структура управления ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика предприятия

         Открытое Акционерное  Общество ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» основано в 1994 году.

         Основным видом деятельности  ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» является разработка проектной и рабочей документации, проведение научных исследований и инженерных изысканий для горно-добывающих предприятий.

        Основной  продукцией ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» является проектная документация, и отчеты о проведении научно-исследовательских работ и инженерных изысканий.

        Численность работающих 384 человек. Предприятию принадлежит шестиэтажное здание (кроме четвертого этажа), часть площадей которого (около 25 %)  сдается в аренду  другим организациям. Производственные отделы и вспомогательные подразделения полностью укомплектованы современной офисной и компьютерной техникой, информационными системами и программными продуктами. На предприятии имеется собственная типография, постоянно действующий архив научно-технической информации, архив проектной и рабочей документации собственного производства и приобретенной и сторонних организаций для использования в основном производстве в качестве аналогов и ссылочных документов.

      Общая поверхностная оценка существующего финансового и экономического состояния предприятия – ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» динамично развивается, увеличивая ежегодно объемы научно-исследовательских, проектно-изыскательских работ и научно-технических услуг на 40-60%. Основными причинами роста стоимости бизнеса предприятия является, прежде всего, увеличение спроса на научные и проектные работы, связанные с общей тенденцией развития экономики в Российской Федерации.

         Предприятие имеет большое количество  международных сертификатов качества  и стандартов, в том числе общество  сертифицировано по системе менеджмента качества ИСО-9001.

      Проектные  работы в бюро выполняются  в достаточной мере качественно, быстро и не дорого. Это обусловлено, прежде всего, гибкой системой  оплаты труда сотрудников, которая  является в ведущих отделах  сдельной и тенденцией к омоложению  кадров, так как молодые специалисты  обладают большим потенциалом  знаний информационных технологий  и большей производительностью.

     Основной объем  проектных работ выполняется  ведущими отделами (отдел обследования строительных конструкций, механо-технологический, электротехнический). Специалисты ведущих перегружены сверхурочной работой, так как объемы проектных работ остаются стабильно высокими. Но увеличения количества сотрудников не происходит, что вызвано боязнью руководителей высшего звена, которые не уверены в сохранении или увеличении объемов работ на следующий год. Это говорит в свою очередь о компетенции и квалификации топ-менеджеров, которая при оценке в новых экономических условиях весьма низка.

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная структура ОАО «Нижегородское научно -исследовательское бюро»

     Организационно ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» делится на три части проектную, научную часть и общие службы (вспомогательные). Структура ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» приведена в Приложении 1.

    Во главе  предприятия стоит генеральный  директор, в подчинении которого находятся: исполнительный директор, заместители генерального директора по кадрам (отдел кадров), маркетингу (отдел продаж), финансам (финансовый отдел) и его личный заместитель.

    В свою очередь исполнительному директору подчиняются все работники по научному и проектному направлению, а также менеджеры общей службы, осуществляющие вспомогательную работу в бюро. Работники по научному направлению составляют отдел автоматизации проектных работ (САПР), а сотрудники проектного направления составляют технический отдел на предприятии.

    Менеджеры общей  службы составляют отдел выпуска  проектов. В их функциональные обязанности входит доведение выпускаемого продукта (документации) до конечного вида, необходимого потребителю.

     Топ-менеджеры бюро подчиняются заместителю генерального директора по маркетингу и отвечают за стратегию, развитие и планирование продаж услуг предприятия.

     Необходимо  отметить, что на предприятии силен фактор влияния на процесс производства дух «социализма», который усилил бюрократию и номенклатуру на предприятии посредством прежде все технического отдела, в функции которого входит разработка внутренних стандартов предприятий и контроль качества продукции.

    Сотрудники  технического отдела являются очень  опытными работниками, но они не могут  быстро адаптироваться к резко меняющейся обстановке их деятельность ориентирована  прежде всего на контроль и наказания  за некачественно выполненную работы. Качество выполняемый проектной документации прежде всего зависит от загруженности сотрудников, которая очень высока из-за нехватки кадров. Разработанные техотделом правила и порядок разработки, согласования и сдачи проектной документации усложнил и увеличил затраты времени на выпуск продукции, которые в достаточной мере снизили производительность разработки проектов.

     На начальном  этапе создания техотдела подразумевалось  повысить специализацию основных исполнителей, передав вспомогательные операции на исполнение техотделу. Однако, учитывая человеческий фактор при комплектовании технического отдела, которое осуществлялось по кастовости работников и семейно-родственным связям, все вспомогательные операции и выпуск продукции был оставлен в производственных отделах и добавлены еще некоторые при этом функции которые значительно снизили производительность рядовых исполнителей и отделов в целом.

     Эта проблема является, прежде всего, проблемой менеджмента  высшего звена предприятия и  решается после изменения мышления управляющего аппарата, а именно всего руководства в целом на молодых, но уже имеющих опыт, управленцев из числа главных инженеров проектов и главных специалистов, чей возраст составляет от 25-45 лет.

     Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения бюро требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов проектной документации. На многих крупных организациях эта сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями.

      В бюро возросла местная инициатива, которая и  реализуется теми, кто выступает  с ней, одновременно полностью отвечая  за полученный результат. Появилась  возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

     Так, в бюро может значительно  усложниться процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

    Таким образом, организационная  структура данного предприятия  имеет дивизиональную структуру управления. Такая структура обосновывается и быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (услуги).

 

 

 

 

3. Этап жизненного цикла ОАО «Нижегородское научно- исследовательское бюро»

     Научная часть  в организации очень мала по численности  и выполняет около 10-15% валового дохода всего предприятия. Научные обоснования  чаще всего делаются некачественно  с множественными грубыми ошибками в расчетах и выводах. Это вызвано, прежде всего, безденежностью науки и старым принципом научной деятельности «наука ради науки».

     Для решения  этой задачи предлагается поменять руководство  научной части, с привлечением в  штат молодых перспективных ученых новой волны из государственных  научно-исследовательских институтов и ВУЗов.

      При этом необходимо инвестировать достаточно большие  средства в оборудование научных  лабораторий, оплату труда научных  сотрудников на уровне 20-35 тыс. руб. в месяц и более, обеспечить социальный быт новых сотрудников, дать свободу  заключения договоров с большим отчислением до 100% стоимости договора непосредственным исполнителям.

       Параллельно с  этим участвовать во всех тендерах на научные работы, при этом порой  браться за невыгодные работы в плане  дохода, но перспективные при дальнейшем применение в производстве. Конкуренции на рынке научных исследований практически нет, а желающих заключать договоры о научном сопровождении производства  достаточно много.

      Суть реформы  научной деятельности в ОАО «Нижегородское научно-исследовательское бюро» заключается в объединении разрозненных ученых под одну «крышу» негосударственного коммерческого учреждения в филиалах по месту расположения основных потребителей, с направлением работы и научного поиска по принципу «наука в производство».

      Вложенные средства окупятся достаточно быстро 3-4 года, так  как посредством объединения ученых в бюро и монополизации научной деятельности очевидно государственные предприятия не будут создавать значительную конкуренцию.

      Таким образом, ОАО «Нижегородское научно-исследовательское  бюро» на данном этапе жизненного цикла предприятия находится в стадии «зрелости».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Пути развития организации в настоящее время и на ближайшие    3 года

      Организационная структура данного предприятия  – дивизиональная.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей отделов,  организация директивных связей по линейному принципу,  относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,  освобождение высших руководителей бюро от оперативных и рутинных решений,  снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

     К числу недостатков  этой структуры отнесём:  относительно высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета  и системы расчетных цен,  при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требуется централизация выполнения отдельных функций (особенно при научных разработках).