Отчет по экономической практике в ООО «Пластпродукт"

  Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «Пластпродукт». Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении.

Работники компании разделились на три почти равные группы:

-одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

-вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

-третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.

Это же деление наблюдалось в  ответах по ценности для сотрудников  различных аспектов работы в компании:

-для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

-для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

-для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

Основная форма оплаты труда  в организации – повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ООО «Пластпродукт».

Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ООО «Пластпродукт» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.

Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих ООО «Пластпродукт».

Численность персонала на данный момент составляет 40 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику  в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1) Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2) Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3) Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4) Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению  производится руководителем организации  за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Премия, исчисленная работнику  по результатам работы за квартал, учитывает  общие результаты работы за предшествующий период.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим  на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.

Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным  по собственному желанию, премия не выплачивается.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Пластпродукт», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату, в ООО «Пластпродукт» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Пластпродукт» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

3.4 Контроль

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении  фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через  наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Планы не всегда претворяются в жизнь  так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и  правильно выполняют задачи; внешняя  среда меняется, и организация  должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация  своих целей, следует ли и когда  следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля.

В ООО «Пластпродукт» функция контроля «слабо развита». Несмотря на то, что предприятие функционирует уже 6 лет, руководство  до сих пор не осознало важность и необходимость данной функции. Процедура контроля включает в себя 3 этапа:

- выработка стандартов и критериев.  В качестве стандартов выступают  планы-цели. Помимо планов-целей руководство устанавливает также стандарты по расходу материала и вспомогательных средств, которые используются для производства ювелирных изделий и оказания услуг.

- сопоставление с ними реальных результатов. ООО «Пластпродукт» в конце отчетных периодов (кварталы и один календарный год) проводит сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Этим вопросом занимаются главный бухгалтер и директор организации.

- принятие необходимых корректирующих действий. Такими действиями могут быть:

 невмешательство в работу, устранение отклонений, пересмотр стандартов.  На этом этапе руководство основное усилие прикладывает к определению причин перерасхода материалов, так как такое происходит достаточно часто. А вот определению причин невыполнения поставленных целей серьезное внимание практически не уделяется. Все проходит на уровне бесед и разговоров. Какой- либо анализ, исследование или другие методы определения причин не используются.

3.5 Управление персоналом

Основой управления персоналом в любой  организации, являются методы воздействия на трудовой коллектив, которые использует руководитель в своей повседневной работе. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Данные сведены в таблицу 2.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыскании  и известны в истории как «методы  кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических  законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Таблица 2 – Методы управления

Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций  и поощрений	Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финансирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование  Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических  норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций  и поощрений	Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения  Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

 

Из данных приведенных в таблице  можно сделать следующий вывод. Все административные методы управления используются в полной мере в процессе управления. Из группы экономических  методов не используются методы финансирования, ценообразования, участие в прибылях и установление материальных санкций и поощрений. Из группы социально-психологических методов используется один единственный метод – участие работников в управлении и то в очень редких случаях. Все остальные методы не используются, что является самым большим недостатков в деятельности предприятия.

Для оценки эффективности взаимодействия руководителя с подчиненными был проведен опрос, результаты которого представлены ниже.

На вопрос «Какое внимание уделяется  руководством компании управлению персоналом»  был получен ответ, подтверждающий мнение о том, что руководители не достаточно грамотны в этом вопросе (рисунок 2).

Рисунок 2 – Результаты опроса

По данным, приведенным на рисунке  видно, что только 20% (8 человек) опрошенных считают, что управлению персоналом постоянно уделяется внимание.  Однако большая часть опрошенных считает, что это делается или очень редко и совсем нет.

На вопрос, какие проблемы чаще всего возникают в результате взаимодействия между руководителями и подчиненными, было выявлено, что  это конфликты.

По мнению подчиненных  противоречивые указания руководства также, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе "руководство-подчинение" в 60% из 100%  (см. диаграмму).

Рисунок 3 – Результаты опроса

Делая общий вывод  по проведенному исследованию можно сказать, что используемые методы управления недостаточны для эффективного взаимодействия руководителя и сотрудников ООО «Пластпродукт». В результате в организации достаточно часто возникают конфликты между персоналом. Наиболее частыми конфликтами являются межличностные, которые главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях – между руководителями и подчиненными. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению производственных заданий. Как правило, эти конфликты носят деструктивный характер, что иногда приводит к увольнению работников. Но иногда они носят и конструктивный характер, что приводит к сплочению коллективов. Причины этих конфликтов самые разные. Например: по вопросам взаимной оценки работниками деловых качеств друг друга, по вопросам принятия решений руководством, по вопросам взаимной оценки работниками моральных качеств друг друга, по вопросам стиля и методов руководства и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Анализ финансово-экономических показателей

ООО «Пластпродукт»

4.1 Технико-экономические показатели деятельности предприятия

В условиях рынка в  осуществлении производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности всегда имеется элемент риска. Он выражается в производстве изделия, которое может получить недостаточный спрос, в потере прибыли, банкротства и т.д. Следовательно, стремление уменьшить степень риска требует проведения тщательных экономических расчетов результатов работы на всех участках производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия, их анализа и оценки. Их осуществление предполагает наличие соответствующих критериев оценки, экономических показателей и соответствующих методов расчета.