Потенциал практики аутсорсинга в частных и государственных организациях

 

Как видно из результатов, приведенных в таблице, аутсорсинг частей техноструктуры оказывает  неопределенное влияние на параметры  издержек, невыраженное влияние на юридические параметры среднее  влияние на организационные параметры. Судя по результатам можно сказать, что аутсорсинг частей техноструктуры, может быть выгоден небольшим  и средним организациям, которым  выгодно почерпнуть профессиональный опыт у рынка и у которых  не стоит вопрос разработки своей  отличной от всего стратегии.

Произдводственное ядро

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции.²⁰

1. Они обеспечивают исходную базу производства.
2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.
3. Они распределяют продукцию
4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата

 

Фактор	Аутсорсинг	Персонал
Сокращение издержек	Зависит от структуры  и внешней среды	Нет
Концентрация  на основной деятельности	Зависит от структуры  и внешней среды	Нет
Реструктуризация  издержек	Сдвиг в сторону  переменных издержек	Постоянные издержки
Улучшение качества	возможно	Нет
Знания	Нет информации	Нет информации
Контракт	Сила контракта	Отношения закреплены трудовым кодексом
Операционная  экспертиза	Да	Нет
Доступ к талантам	Да	Нет
Потенциал к изменениям	Нет информации	нет
Увеличение потенциала для инноваций	да	Нет информации
Уменьшения времени  достижения продуктом рынка	Нет информации	Нет информации
Продукт - товар	нет	Нет
Управление рисками	Разделение рисков	Риски организации
Венчурный капитал	Нет информации	Нет информации
Налоговые выгоды	Да	Нет
Расширение	Нет информации	Нет информации
Создание свободного времени	да	нет

 

Как видно по сравнению с анализом предыдущих частей организации в таблице  появились пункты непоределенности о структуре организации и  внешней среды. Нельзя сказать, что  аутсоринг вспомогательного персонала  не зависит от этих факторов, но в  силу своей сути, линейные позиции  несколько более деликатны в  вопросах вынесения за пределы организации, чем позиции персонала. Соответственно экономические и организационные  преимущества могут быть получены при  определенном стечении факторов организационной  струтурры и внешенй среды. Это  будет рассмотрено в главе  про организационные структуры.

Апекс

Cтратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты²¹ В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей.

1. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль.
2. Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой.
3. Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»).

Казалось бы каким образом вообще может произойти аутсоринг Стратегического апекса? К этому вопросу можно подойти с двух сторон:

• Классическое восприятие аутсоринга, когда организация выносит функцию за свои рамки, такое возможно в организациях модульного типа.
• Косвенное восприятие. Возможно это нельзя полностью назвать аутсорингом. Но при слияниях-поглощениях, вхождении организации в конгломерат и прочих формах сотрудничества, при которых создается или появляется новый контрольный аппарат появляется сзожесть с аутсорсингом. Так же в организациях с географическсой структуры, исходя из разделения пономочий между региональным отделением и головным офисом, можно констатировать сзожесть с аутсорингом.

Фактор	Аутсорсинг	Персонал
Сокращение издержек	Нет информации	Нет
Концентрация  на основной деятельности	Зависит от структуры  и внешней среды	Нет
Реструктуризация  издержек	Зависит от структуры  и внешней среды	Постоянные издержки
Улучшение качества	Зависит от структуры  и внешней среды	Нет
Знания	Нет информации	Нет информации
Контракт	Нет информации	Отношения закреплены трудовым кодексом
Операционная  экспертиза	Нет информации	Нет
Доступ к талантам	Зависит от структуры  и внешней среды	Нет
Потенциал к изменениям	Зависит от структуры  и внешней среды	нет
Увеличение потенциала для инноваций	Нет информации	Нет информации
Уменьшения времени  достижения продуктом рынка	Нет информации	Нет информации
Продукт - товар	Нет информации	Нет
Управление рисками	Нет информации	Риски организации
Венчурный капитал	Нет информации	Нет информации
Налоговые выгоды	Нет информации	Нет
Расширение	Нет информации	Нет информации
Создание свободного времени	Нет информации	нет

 

Вывод – в разных частях структуры организация  получается разные преимущества при  использовании практики аутсорсинга, отталкиваясь от данной информации можно  диверсифицировать направления  внешней контракции. Но в каких  же случаях аутсориснг оправдан внутренней и внешней средой организации? Это рассматривается в следующем параграфе.

Аутсорсинг и структуры организации

Как уже упоминалось ранее  – аутсорсинг успешен, когда помогает выполнять организационную задачу более эффективно за ее пределами  чем внутриоганизационно, соответственно в этой главе будут приведены  примеры потенциала использования  аутсорсинга исходя из недостатков  структур.

¨Недостатки:

¤Часто приводит к разногласиям

¤Много бюрократических  процедур

¤Не развивает  у менеджеров навыки системного подхода

¤Менеджеры не думают о развитии соседних участков работы

 

Рассматривая  аутсорсинг в структурах управления по функциональному признаку стоит  отталкиваться от факта, что в  фирми данного тиап чаще всего  концентрируются на одном виде деятельности. Это могут быть госструктуры, строительные подрядчики, дочерние фирмы крупных  холдингов.

В таких организациях аутсорсинг имеет шанс вписаться  в структуру, если фирма принимает  решение вынести на аутсорсинг обслуживающий  персонал или части техноструктуры , соответственно организация имеет шанс:

• сократить издержки
• сконцентрироваться на основной деятельности
• реструктуризировать издержки
• иметь юридический рычаг при грамотно составленых соглашениях
• операционная экспертиза
• получить доступ к талантам1
• создавать свободное время для своих работников

Если взглянуть  на предыдущие главы, эти выводы били сделаны используя теорию пяти частей организации. Соответственно, следуя этому  пути организация будет способна облегчить аппарат обеспечения  и сократить издержки при грамотном  подходе и сравнительно небольших  нововведениях в организационный  дизайн.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¨Недостатки:

¤Проблема оценки различий в региональных отделениях

¤Трудно создать  единый имидж и репутацию всей организации

¤Добавляет дополнительную службу управления региональными подразделениями

¤Часто дублируются  функции в Центре и на местах

Организации регионального  типа часто представляют собой фирмы, которые работают на межрегиональном  или международном уровнях. Это  может быть организация имеющая  крайне диверсифицированый пакет деятельностей. В то время, когда казалось бы такой тип организации присущ исключительно фирмам из частного сектора, а не госструктурам, не стоит забывать, что во многих странах, не исключение здесь составляет и РФ фирмы с такой структурой могут быть госкорпорациями или государство может иметь в данной фирме контрольный пакет акций.

На региональных уровнях ответсвенность за ряд решений  переходит к соответствующему подразделению, когда головной офис занимается надзором за исполнением функций. В структурах такого типа может иметь место  частичных аутсорсинг вспомогательного персонала и производственного  ядра (sic!). К примеру, международные конгломераты по проихводству табачной продукции имеют региональную структуру, где в каждом регионе фирма занимется в основном маркетинговой политикой, при жтом получая квоты по производству продукции из головного офиса, который контактирует с производством, которое в свою очередь частинчно вынесено на аутсорсинг. Соответственно, на рынке, на котором большую роль играет маркетинг, а продукт относительно гомогенен компании может быть легче сосредоточиться на вышеупомянутом, оставив производство третьим лицам.

¨Недостатки:

¤Приводит к дублированию управленческих функций 

¤Создает проблему выбора решений  на уровне бизнес-единицы

¤Возникает излишняя конкуренция  внутри организации

¤Высшее руководство становится зависимым  от менеджеров бизнес-единицы

Линейные структуры  управления являются одними из самых  ортодоксальных структур. Распостранены  в госструктурах, компаниях концентрирующихся  на промышленности, строительных конпаниях, и т.д. Имеют ряд преимуществ  по поредачи полномочий, специализации, ответственности подразделений  за выполнение. Остается большая ахииллесова  пята дублирования управленческих функций. Аутсорсинг в организациях данного  типа не представляется возможным если он будет создействовать на организационный  дизайн. Но если фирма несет финансовые тяготы в следствии содержания штата  техноструктуры и вспомогательного персонала, аутсорсинг может облегчить  нагрузку на бюджет организации. Также  частично аутсорсинговая практика может  быть связана с производственным ядром, если компания занимается строительством. В таком случае ей необходимо нанимать подрядчиков, соответственно создается  проблема потоков информации, описанная  в главе про организационный  дизайн. Такая проблема может решаться организационными преобразованиями и  управлением аутсорсинга.

¨Недостатки:

¤Сложно объединять бизнес - единицы по критерию рациональности производства

¤Могут быть сомнения по определению перспектив

¤Трудно определить роль каждого руководителя

Пути выполнения задач становятся нечеткими

Дивизионные структуры  управления имеют огромный плюс в  возможности рационально использовать ресурсы организации и эффективной  координации. Исходя из недостатков структуры можно сказать, что в первую очередь видна перспектива аутсорсинга техноструктуры, отдав функции мониторинга и консультирования специализированным организациям, что позволит решить ряд пролем и получить выгоды по следующим параметрам