Принятие решений в условиях риска

     Каждый  руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем  и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться  с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение  этого принципа, и вышестоящий  руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

     Непротиворечивость, строгая согласованность – еще  одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим  разночтений и несогласованности  с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует  принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

     Решение будет обоснованным и позволит более  успешно выполнить задачу, если оно  принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой  он функционирует, с учетом тенденций  его развития и если для его  реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для  его осуществления еще не созрели  необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или  его проведение в жизнь вызовет  экономические или моральные  потери. Ничто так не расхолаживает  людей, как факты непродуманных  решений, ведущих к тому, что впустую  растрачиваются труд, созданные ценности.

     Конкретность  – еще одно важное требование к  качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным  объектам и процессам в его  рамках.

     И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься  органом или лицом, имеющим право  принять решение. Полномочия, подкрепленные  соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным. 

2. Технология  и организация процесса принятия решения

     Под технологией принятия решений следует  понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

     Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное  решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный  акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого  процесса.

     Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, принятии решения и  организации его выполнения.

     Наиболее  целостное и наглядное представление  о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

     Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений 

     Следует отметить, что эта схема является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

     Особенности процедуры принятия решений в разных странах: Японии, США, Германии:

     Процесс принятия управленческого решения  в японских фирмах не всегда можно  подразделить на четкие этапы. Тем не менее, сам процесс можно описать  так:

1. внесение предложения, Японский процесс принятия управленческих решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу вверх" начался.
2. разработка предложения, Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.
3. развитие предложения, На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой. Практика "немаваши" не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении "немаваши" выступает в качестве средства для "сохранения лица". Если процесс "немаваши" не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом, можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.
4. одобрение предложения. К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый "рингисеи". Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом "рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой. Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши".

     В зависимости от предпочтений при  решении дилемм выделяются следующие  четыре основные модели организационной  культуры, и, соответственно, моделей  менеджмента: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня», «Семья».

     1)Модель  «Инкубатор» характеризуется эгалитарностью – низкой дистанцией власти между верхним и нижним уровнями управления и высокой децентрализацией; в ней, соответственно, имеет место высокая степень делегирования полномочий и ответственности, делается акцент на личность и неформальную организацию. Коллектив единомышленников-профессионалов легко принимает делегируемые ему полномочия. Управление нацелено на постоянное развитие. Важнейшим аспектом мотивации для работника в такой организации является возможность профессионального роста и самореализация. Непрерывные изменения заложены в идеологию существования компании, поэтому они осуществляются эффективно и без напряжения сил. Модель «Инкубатор» распространена в средних и мелких фирмах Великобритании, Канады и Дании, а также в технополисах – «Силиконовой долине» в Калифорнии (США), «Силикон Глен» в Шотландии.

     2)«Управляемая  ракета» тоже эгалитарна, но она формализованная и ориентирована на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для работников – достижение целей и задач компании, успешная реализация проектов. Принципы модели «Управляемая ракета» преобладают в корпорациях США, Канады, европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии.

     3)Модель  «Эйфелева башня» ориентирована  на достижение определенной цели, но стержнем управленческой системы  является не «цель», «задача»  или «продукт», а «структура»,  «система» и «функциональные  обязанности». Эта модель формализованная, в ней строго структурирована властная вертикаль, соблюдается жесткая субординация, роль каждого работника четко определена, налажен тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимо нарушение иерархичности при решении вопросов. Делегирование полномочий увязано с функциональными обязанностями, попытки их спонтанного перераспределения не допускаются. При оплате труда работников учитывается тщательность исполнения «спущенных сверху» заданий, что зачастую ценится даже выше, чем достигнутый результат. Эта модель характерна для Германии, Северной Франции, Австрии, Австралии, Венгрии, Новой Зеландии.

     4)В  модели «Семья» структура управление  имеет еще более ярко выраженную  иерархичность, чем в «Эйфелевой  башне». Но вертикаль сочетается  с крайне низкой степенью функциональной  формализации: функциональные обязанности  расплывчаты, исполнительская дисциплина  низкая либо отсутствует, ориентация  осуществляется на личность. Иерархия  власти идет не над членами  «Семьи», а через них. Задачи  подбираются под работников, а  не наоборот. Модель «Семья» типична для стран Востока и юга Европы – Италии, Испании, Южной Франции, Греции, Кипра.

     Организация и контроль исполнения решений:

     Организовать  выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений - это  специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И  если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует  идеальными отображениями предметов  и явлений, то в процессе организации  исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

1. Цепочная структура коммуникаций. При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
2. Многосвязная структура коммуникаций. В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 8.8) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.
3. Звездная структура коммуникации. В звездной структуре коммуникаций ярко выражен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие
4. Иерархическая структура коммуникации. Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.