Разработка комплекса маркетинга на предприятии

По-прежнему нередки случаи, когда  руководители предприятий и менеджеры  – непосредственные пользователи такого рода продукции – не получают удовлетворения от ее результатов.

Для устранения последствий, вызываемых неверными подходами к определению  актуальных направлений совершенствования  управления, необходимо использовать системный анализ [3, с. 113].

Системный анализ – это комплекс исследований, направленных на выявления  общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий  по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной  деятельности организации [2, с. 150].

Следовательно, системный анализ –  это процесс, обеспечивающий максимальную типизацию технологии решения задач  управления. Его основной целью является повышения эффективности функционирования объекта на основе принятия трех взаимосвязанных  процедур: измерения, оценки и принятия решения для всех операций процесса управления [2, с. 176].

В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя 9 этапов, содержание которых сводится к следующему.

1. Формулировка проблемы – до  начала исследования формируется  целевая задача. Целевая задача  – это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) ее достижения. Если у руководителей предприятия нет опыта решения целевой задачи или ее не удается решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, то есть разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент ее постановки нельзя определить достаточно строго.

Несомненно, в системном анализе  издержек на производство продукции  главной проблемой является эффективное  управление этими издержками.

2. Структуризация исследования (построение «типового» дерева целей). Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед предприятием, необходимо комплексно исследовать многие вопросы, соприкасающиеся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному направлению деятельности предприятия. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причем одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, а другая - к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге выявляется круг вопросов, которые следует включить в исследование.

При этом необходимо помнить, что большая  часть факторов, влияющих на эффективность  работы предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно  привлекать стандартную схему исследования, задаваемую «типовым» деревом целей. В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня [3, с. 117 - 118].

Как показали прикладные исследования, фигуру типа «дерева» для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому употребляется термин «граф целей».

При создании графа целей его  целесообразно конструировать методом  редукции целевого показателя, то есть дробления «сверху вниз». Все элементы графа целей (формулируемые в директивной или рекомендательной форме) представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причем последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями (мероприятиями). В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки [2, с. 179].

3. Составление модели объекта  управления.

Для прогнозирования издержек на производство продукции на уровне предприятия достаточно надежны модели, создаваемые методами математической статистики и корреляционно-регрессионного анализа: тренды, регрессии, производственные функции степенного вида, а также экспертные оценки. При их составлении используются отчетные и статистические данные о работе изучаемого предприятия, а также показатели работы родственных предприятий [3, с. 122].

В дальнейшем разработанные модели управления издержками на производство продукции используются на предприятии  при прогнозах его. 

4. Прогнозирование будущего состояния  объекта управления и оценка  риска.

Наиболее часто на уровне предприятий  используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида; при этом желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. Эти методы позволяют получать приемлемые результаты на период до 2-3 лет. При прогнозировании необходимо также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.

При всем при этом, важной частью прогнозных расчетов является определение вероятности их исполнения или «риска ошибиться». Один из возможных подходов к оценке риска на уровне предприятия заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции [2, с. 181-182].

5. Диагностирование системы и  формирования альтернатив развития  управляемой системы.

На этом этапе системного анализа  выявляется направления совершенствования  управления издержками на производство продукции и пути ее достижения.

Диагностирование состояний управления издержками на производство продукции – является ответственным этапом системного анализа проблемы эффективного управления этими издержками. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия. В ходе диагноза вскрываются «узкие места» в системе управления издержками на производство продукции, характеризуется «организационно-технический уровень». Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, а также результаты анкетирования. В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Следовательно, для уточнения факторов достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются формализованные (статистические) методы и методы экспертных оценок [3, с. 123].

Диагностирование и формирования альтернатив развития управляемой  системы является очень трудоемкой работой - согласно действовавшему до недавнего времени стандарту, на обследование объекта управления и оформление материалов отводилось 3108 часов.

6. Отбор альтернатив.

Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими и графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и критериям отбора оптимальной альтернативы. Рассматриваемая последовательность системного исследования не зависит от того, какие критерии будут использованы при отборе альтернатив; поэтому проблема критериев здесь не затрагивается.

Отобранные мероприятия объединяются в программу - документ, содержащий совокупность необходимых заданий и других управленческих актов, подкрепленных ресурсами; программа всегда имеет отчетливо выраженную направленность на достижение намеченной цели в заданные сроки [2, с. 185-186].

7. Реализация программы мероприятий.

Для рациональной организации работ  на этапе внедрения необходимо издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития, формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы, составление сетевого графика работ по реализации программы, организация координационной группы, привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников научно-исследовательских (консалтинговых) организаций, включение в координационную группу одного из специалистов предприятия, наделенного большой ответственностью (этот человек будет выполнять функции «организатора» и «аналитика» и обеспечивать представительность рекомендаций, вырабатываемых бригадами).

Процесс совершенствования системы  управления издержками на производство продукции включает последовательное освоение задач, которые необходимо решать для ликвидации проблемы минимизации издержек. В связи с тем, что одновременное освоение задач затруднительно, необходимо определить их оптимальную очередность.

8. Разработка информационно-логической  схемы системы управления.

На этом этапе определяются информационные процедуры, с помощью которых рассчитываются значения показателей, характеризующих состояние факторов. Все  задачи увязываются в граф; таким образом, последний становится многоуровневым информационным основанием дерева целей.

9. Проектирование и внедрение  автоматизированной системы в  систему управления.

Последовательность проектирования процедур АСУП должна быть такой, чтобы  процедуры, расположенные на верхних  уровнях информационно-логической схемы, внедрялись более ускоренно, так как с их помощью будет  формироваться информация, используемая процедурами на более низких уровнях. При этом необходимо принимать во внимание информационную взаимосвязанность выбранных первоочередных задач с другими; появление этого фактора обусловлено тем, что при проектировании автоматизированной информационной системы или ее совершенствовании учитывают не только трудоемкость и сроки вычислительных работ, но и необходимость интеграции условно-постоянных массивов.

Подавляющая часть сведений для  проектирования процедур АСУП формируется  на 5 и 8 этапах системного анализа. Таким образом, от качества диагноза будет зависеть качество и скорость проектирования новых процедур АСУП, тем самым ускорится процесс адаптации системы управления к изменяющимся условиям функционирования предприятия [3, с. 124 - 125].

 

 

 

 

 

2.2. Состав и выбор методов системного анализа проблемы снижения издержек на производство продукции

 

Эффективное проведения системного анализа  проблемы снижения издержек на производство продукции может быть только при  наличии хорошо организованной информационной базы, то есть хорошо организованной системы  учета этих издержек.

Учет как элемент системного анализа проблемы снижения издержек на производство продукции необходим  для сборки информации, направленной на подготовку рациональных решений  по минимизации издержек на производство продукции.

Таким образом, учет должен обеспечить руководство необходимой информацией, но сборка и обработка избыточной информации как правило требует  дополнительных затрат, следовательно  к организации учета издержек на производство продукции надо подходить  индивидуально в каждом случае, беря за основу уже существующие методы.

В процессе выбора метода анализа  проблемы снижения издержек на производство продукции необходимо руководствоваться  целесообразностью, т.е. расходы на организацию ведения учета не должны превышать экономического эффекта  от его ведения.

Методы анализа издержек на производство продукции различаются способами  обобщения издержек по составу, содержанию, назначению, местам возникновения, по видам продукции (работ), их однородным группам, полуфабрикатам.

Прекрасно себя зарекомендовали классические методы учёта и управления затратами  «директ-костинг» и «Абзорпшен-костинг».

Сущность системы «директ-костинг» заключается в разделении затрат на постоянные и переменные и в формировании себестоимости продукции только на основе переменных затрат.

Основное достоинство системы  «директ-костинг» в том, что в ней формируется информация, позволяющая принимать целый ряд оперативных управленческих решений. Так, в условиях данной системы затраты не просто разделяются на постоянные и переменные, но и учитывают их обособленно, что позволяет руководителю получать оперативную информацию о том, во что обходится предприятию производство продукции, оказание услуг вне зависимости от управленческих и других расходов, изменяющихся в течение времени. То есть руководителю предоставляются данные о возможных пределах снижения цены. Эта информация позволяет проводить эффективную, а при необходимости — и демпинговую политику цен.

Выделение суммы постоянных затрат позволяет показать влияние их величины на сумму прибыли и обеспечить контроль над ними. А исследования по определению валовой маржи  дают возможность выявить более  рентабельные изделия и, соответственно, внести изменения в ассортимент  выпускаемой продукции.

Частыми для предприятий, работающих в условиях рынка, являются ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают так называемые холостые издержки — часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких  случаях к правильным решениям может  привести только информация, получаемая в условиях применения метода «директ-костинг».

Система «директ-костинг» формирует все исходные данные для проведения совместного анализа затрат, объемов производства и прибыли. В рамках данного анализа происходит определение критической точки, т.е. точки, характеризующей такой объем производства, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков, и определяется взаимосвязь исследуемых факторов. Но при проведении подобного анализа на российских предприятиях следует учитывать прогнозируемый уровень инфляции в стране, постоянное изменение цен и тарифов на сырье, материалы, электроэнергию и т.п. Степень достоверности анализа будет зависеть от величины временного интервала исследования.