Разработка комплекса маркетинга на предприятии

Значит, наличие инфляции в странах  с переходной экономикой, в частности в России, объясняет ограниченное использование системы «директ-костинг» на предприятиях.

Система «директ-костинг» заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать изделия с большей рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий. За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить ли внутри предприятия или закупать комплектующие на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей (продуктов), выбор и замена оборудования и др. Недостатки:

1) себестоимость запасов незавершенного  производства оказывается заниженной;

2) отсутствует расчет полной  себестоимости, необходимой в соответствии с действующим налоговым законодательством;

3) сложность в разделении затрат  на переменные и постоянные [4, с. 39-40].

«Абзорпшен-костинг» - этот метод основывается на распределении всех затрат, включаемых в себестоимость в соответствии с положением о составе затрат, по видам продукции. Этот метод производственного калькулирования наиболее часто применяется на российских предприятиях, в основном для внешней отчетности.

«Абзорпшен-костинг» предполагает разбиение затрат на прямые и косвенные. Так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая определена приказом об отчетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости определенных видов продукции. В результате и цены на эту продукцию получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции. Этот метод учета хорошо использовать, когда:

- на предприятии производится  только один продукт или несколько,  но в небольшом объеме;

- при наличии долгосрочных контрактов  на выполнение определенного  объема работ;

- сумма общепроизводственных затрат  существенно меняется от периода  к периоду [16, с. 35].

Однако вышеизложенные методы ориентированы на оперативный уровень управления бизнесом, в то время как фундамент конкурентоспособности закладывается на уровне стратегическом. Поэтому необходимо дополнить традиционные методы системного анализа проблемы снижения издержек на производство продукции, прогрессивным методом целевого стратегического управления затратами – «таргет-костинг». Он позволяет достичь цели анализа еще на стадии проектирования продукции.

В настоящее время метод «таргет-костинг» применяется предприятиями различных отраслей промышленности на этапе проектирования изделия, планирования его себестоимости и производства.

«Таргет-костинг» - концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Система целевого управления затратами  таргет-костинг основывается на очень простой идее: сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции (целевая цена), затем устанавливается желаемый размер прибыли (целевая прибыль) - желательная разница между себестоимостью и продажной ценой, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

На основе спрогнозированной маркетинговым отделом выручки от реализации продукции определяются допустимые расходы. Они рассчитываются вычитанием из прогнозируемой выручки, очищенной от косвенных налогов, величины запланированной прибыли, относящейся к данному продукту. Целевые затраты при этом калькулируются по всем компонентам и функциям проектируемого изделия. В это же время необходимо определить затраты на производство с учётом действующих на предприятии технологий и имеющегося оборудования. Такие затраты в «таргет-костинге» именуют текущими затратами.

При уровне собственных затрат, сопоставимом с допустимым, предприятие может начинать выпуск новой продукции (в ином случае принимаются меры по снижению уровня себестоимости до допустимого значения) [9, с. 67].

Атрибутивный метод анализа  основан на различных классификациях и группировках затрат и результатов. В рамках данного метода проводятся:

- стоимостный анализ, который исследует  влияние различных атрибутов  процесса в целях выявления  возможности повышения эффективности  этих процессов;

- анализ временных изменений,  наиболее подробному исследованию  подвергается время, необходимое  для осуществления процесса, и определяются способы его сокращения;

- анализ затрат на обеспечение  качества, исследуются затраты, позволяющие  минимизировать возможности снижения  качества выпускаемой продукции  (своевременное выявление брака,  предупреждение возникновения брака  и т.п.).

Стратегический метод анализа  проводится в целях повышения размеров предполагаемой прибыли путем определения способов воздействия на будущие затраты. Данный метод включает анализ поставщиков и покупателей, организации сбыта продукции и т.п., причем могут рассматриваться несколько альтернативных вариантов. Например, дается стоимостная оценка использованию основного сырья и его современного заменителя, поставщики рассматриваются с точки зрения не только цены за сырье и материалы, а с учетом стоимости доставки, таможенных платежей и других дополнительных затрат на сырье и материалы.

Сравнительный метод анализа. Если предыдущие этапы управления затратами уже осуществлены, то хозяйствующий субъект будет обладать информацией о различных видах затрат. На данном этапе нас интересуют фактические, плановые, прогнозные, сметные и другие затраты. Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных статей расходов, менеджеры могут установить, какие затраты не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют дополнительного внимания. Таким образом, внимание будет сконцентрировано в первую очередь на тех показателях, которые в значительной степени отклоняются от плановых.

Сравнение может проводиться не только с внутренними данными, но и с данными возможных конкурентов, с лучшими показателями предприятий  той же отрасли.

Операционный метод анализ предполагает определение путей усовершенствования текущих результатов по основным процессам. В рамках данного анализа проводится анализ использования производственных мощностей по каждому исследуемому процессу. Для достижения этой цели проводится расчет основных коэффициентов:

— коэффициента использованного времени  оборудования:

— коэффициента использования времени  работы оборудования:

— коэффициента реальной загрузки оборудования:

;

— коэффициента сменности работы оборудования:

— коэффициента экстенсивной нагрузки оборудования:

— коэффициента интенсивной нагрузки:

Системный анализа проблемы снижения издержек на производство продукции  должен позволить оценить эффективность  использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы  для принятия рациональных управленческих решений. Следовательно, для получения  эффективных результатов любой  из методов системного анализа проблемы снижения издержек на производство продукции при необходимости может быть углублен и дополнен [4, с. 42-43].

 

 

2.3. Организация аналитической работы  в сфере управления издержками  на производство продукции

 

Условием совершенствования анализа  систем управления издержками на производство продукции служит организация аналитической  работы на предприятии. Она тесно  связана со всей структурой управления производством.

Как правило, в аналитической работе по управлению издержками на производство продукции принимают участие  все без исключения руководящие  работники производства — каждый из них имеет свои задачи, пользуется рядом специфических приемов, проводит тематический и локальный анализ.

В условиях перехода к рыночной экономике  сформировалась главная цель предприятия  актуальная и по сей день – это  получение максимальной прибыли, а  как уже упоминалась в первой части данного курсового исследования прибыль предприятия зависит, как  правило, от двух факторов цены реализации производимой продукции, которая выравнивается автоматически под воздействием законов рыночного ценообразования и не может быть выше или ниже по желанию производителя и от издержек которые можно минимизировать. Таким образом, результаты проводимого анализа издержек на производство продукции необходимы для принятия конкретных решений, оценки сложившейся ситуации и для составления и выбора альтернатив решения данной проблемы.

Следовательно, результаты анализа, как  особая информация, становятся товаром, а проведение анализа — услугой  особого рода, которая заказывается и оплачивается. Для реализации этой услуги могут создаваться специализированные организации.

Как показывает практика, наиболее результативным является выполнение целевых анализов в рамках консультативных организаций. Это позволяет, во-первых, сочетать проведение анализа с оказанием  консультативной услуги; во-вторых, обеспечивает большую ответственность  исполнителя за результаты анализа, так как он сам их использует; в-третьих, позволяет выдержать четкую целенаправленность анализа, соответствующую профилю консультативной организации.

В основном аналитическая работа на предприятии носит обусловленный  характер, связанный с обоснованием текущих и оперативных решений  по управлению издержками. Глобальный стратегический анализ издержек на производство продукции который как правило  проводится эпизодически и требуют  множества специальных материалов, данных о развитии аналогичных объектов, научных и технических разработок, квалифицированнее и с меньшими затратами может провести специализированная аналитическая организация. Кроме  того, аналитические материалы специализированных организаций будут отличаться большей  объективностью, позволят преодолеть ведомственные и местнические интересы. Следовательно, использование аналитических  материалов специализированных организаций  помогает предприятию более обоснованно  и всесторонне оценить возможные  варианты минимизации издержек на производство продукции и выбрать наиболее эффективный.

Важным звеном организации аналитической  работы в сфере управления издержками на производство продукции как особого  рода деятельности являются создание единого методического центра анализа, основными задачами которого было бы формирования банка методик и  приемов анализа издержек на производство, которые могут быть использованы всеми специалистами-аналитиками; создание информационного фонда конкретных аналитических материалов по управлению издержками; а также подготовка и повышения квалификации аналитиков.

Вся аналитическая работа на предприятии  в сфере управления издержками на производство продукции должна быть правильно организована и согласована, иметь кроме частных, специфических, общие цели и задачи, общее единое направление. Ведь для эффективного решения основной проблемы необходимо сперва решить совокупность проблем  более низкого иерархического уровня. Для этого-то и нужен общий  организационный центр.

Как правило, возглавляет и координирует работу по анализу либо экономический  отдел, либо специальная лаборатория  по технико-экономическому анализу. В  их задачу входят разработка общей  методики анализа, совершенствование  его методов, определение наиболее важных и актуальных направлений  исследования для каждого управленческого  звена, обобщение результатов, доведение  рекомендаций до тех звеньев управления, которые должны их учитывать в  своей работе.

Координационный центр аналитической  работы должен:

- определять периодичность проведения  полного анализа;

- устанавливать цели, объекты и  последовательность проведения  тематических и локальных анализов;