22.структурные
элементы системы
упр.персоналом.активно
влияющие на кадровую
политику.
- Организационная
структура системы управления персоналом
— совокупность взаимосвязанных подразделений
системы управления персоналом и должностных
лиц. Она отражает сложившееся разделение
прав, полномочий, ролей и видов деятельности
персонала, объединение их в рамках подразделений
различных уровней управления, интеграцию
этих подразделений в единое целое. Организационная
структура системы управления персоналом
является основой (костяком) оргструктуры
управления организации.
- Это
— совокупность специализированных функциональных
подразделений, взаимосвязанных в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений. В зависимости
от вида, размеров и целей объекта управления
и его внешней среды существуют различные
организационные структуры управления.
- Организационные
структуры системы управления персоналом
по подобию оргструктур управления организацией
также подразделяются на несколько типов,
каждый из которых отражает подход, заложенный
в построении оргструктуры уттравления
организации в целом. Чаще всего в практике
встречаются элементарная, линейная, функциональная
и матричная структуры.
- Элементарная
организационная структура управления
персоналом отражает двухуровневое руководство,
которое может существовать в небольших
организаииях или в различных отделениях
и филиалах крупных организаций. При такой
структуре управления персоналом выделяются
верхний уровень (руководитель) и нижний
уровень (исполнитель).
- Для
элементарных организационных структур
характерно то, что они позволяют работникам
быстро принимать решения, оперативно
реагировать на изменения во внешней среде
и обеспечивать неформальный подход к
мотивированию и контролю за деятельностью
персонала. Это, несомненно, дает организации
определенные преимущества. В то же время
элементарные оргструктуры открывают
простор для волюнтаризма руководителя
и сосредоточивают его внимание на текущих
делах, не давая возможности заниматься
решением стратегических вопросов.
- Линейная
организационная структура управления
персоналом предполагает относительную
автономность в работе и в целом характеризуется
простой одномерностью связей (только
вертикальные связи), возможностью самоуправления.
Поэтому она широко используе тся при
организаши работ в нижних производственных
звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.
Такой подход к группированию работников
применяется в случае, когда выполняемые
функции однотипны, а кадры не дифференцируются
по специальностям. В средних и болыпих
организациях линейное деление дает эффект,
как правило, на нижних уровнях иерархии
(в группах, бригадах, звеньях). Как только
работы начинают специализироваться,
возникает необходимость перехода к другим
типам организационных структур.
- Функционалъная
организационная структура формируется
там, где появляются функциональное разделение
труда и функциональная специализация.
Это наиболее часто встречающийся тйп
организационной структуры. Как только
отдельные функции (например, планирование
поступления специалистов, оплата труда
и тарифная политика, социальное развитие)
получают организационное закрепление,
в организации сразу складывается организационная
структура управления персоналом, увязывающая
эти подразделения в единое целое и устанавливающая
связи подчинения .
- Функциональные
организационные структуры управления
персоналом позволяют высшему руководству
сосредоточиться на стратегических вопросах,
создают благоприятные условия для достижения
высокой эффективности за счет специализации.
К их недостаткам относится то, что они
способствуют возникновению своеобразных
организационных перегородок между сгруппированными
работами, а также развитию преимущественно
вертикальных связей, которые требуют
создания дополнительных координирующих
органов.
- Переход
от традиционных структур управления
к структурам нового типа во многих компаниях
за рубежом потребовал перестроить системы
управления трудом всех категорий работников.
Базовым структурным элементом такой
системы становится не отдельная функция
или вид деятельности, а многофункциональная
команда или группа сотрудников, которые
должны отвечать за удовлетворение всего
набора запросов потребителей и требований
рынка.
- Матричная
организационная структура управления
персоналом создает условия для того,
чтобы работники чувствовали большее
удовлетворение от работы. Однако использование
групп как элемента матричного построения
организации, кроме позитивных сторон,
имеет и недостатки. Группы чаще всего
не являются устойчивыми образованиями,
а их интенсивное использование прак-тически
лишает членов группы своего постоянного
рабочего места. Кроме того, в таких группах
кадровикам и менеджерам трудно заниматься
развитием персонала, а частая смена руководителей
и специалистов приводит к потере контроля.
- Выбор
той или иной организационной структуры
управления персоналом зависит от целого
ряда факторов. Наиболее существенными
по значимости среди них являются: размер
и степень разнообразия деятельности;
организационно-правовая форма организации;
технология; отношение к организации со
стороны руководителей и сотрудни-ков;
динамизм внутренней среды; стратегия
управления персоналом.
- Организационная
структура управления персоналом должна
соответствовать размеру организации
и не быть более сложной, чем производственная
система. Обычно влияние размера организации
на структуру управления персоналом проявляется
в виде увеличе-ния числа уровней иерархии
управления кадрами. Так, если организация
маленькая и руководитель может в одиночку
управлять деятельностью персонала, то
применяется элементарная организационная
структура.
- Если
же число сотрудников увеличивается до
такого размера, что руководителю трудно
справляться в одиночку, или возникают
отдельные специализированные виды деятельности,
то появляется промежуточный уровень
в управлении персоналом и применяется
линейная функциональная структура. Дальнейший
рост организации может привести к возникновению
новых уровней в иерархии управления,
вследствие чего структура управления
пер-соналом также будет усложняться.
Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая
форма организации: чем она сложнее, тем
больше уровней и подразделений имеет
организационная структура управления
персоналом.
- Число
структурных единиц и их взаимное расположение
в иерархии управления также зависит от
того, какая техника и технология используются
в организации. Нет сомнения, что организационная
структура управления персоналом должна
быть построена таким образом, чтобы успешно
проводить технико-технологическое и
соответствующее кадровое обновление.
- Структура
управления персоналом в значительной
мере зависит от отношенш к ней со стороны
менеджеров (какой тип структуры они цредпочитают
и насколько они готовы вдти на введение
традиционных форм управления людьми).
Высококвалифицированные работники, а
также работники, труд которых имеет творческую
направленность, предпочитают оргструктуры,
дающие им бльше свободы и самостоятельности.
Работники же, выполняюдие рутинные операции,
более ориентированы на простые и традиционные
организационные структуры управления.
- Динамизм
внутренней среды организации также является
весовым фактором, определяющим организационную
структуру управления персоналом. Так,
если внутренняя среда стабильна и в ней
соблюдаются незначительные изменения,
то могут применяться организационные
структуры, обладающие малой гибкостью
и требующие больших усилий для их изменения.
Если же внутренняя среда динамична, то
организационная структура управления
персоналом должна обладать гибкостью
и способностью быстро реагировать на
эти изменения. В частности, она должна
преодолевать высокий уровень децентрализации
и наличие больших прав у руководителей
структурных подразделений в принятии
управленческих решений.
23.упр.компитенциями
как средство реализации
кадровой стратегии
организации.
В последнее
время при разработке и реализации стратегии
управления персоналом организации стали
использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет
собой процесс сравнения потребности
организации в кадрах с наличными трудовыми
ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие с требованиями
производства.
В
данном случае под потребностью организации
понимается необходимый количественный
и качественный состав персонала, определяемый
в соответствии со стратегией ее развития.
Под ресурсами подразумеваются
работники организации с достигнутыми
уровнями компетенции, желаниями, мотивацией,
устремлениями. Результатом сравнения
потребностей и ресурсов становятся
управленческие решения о ротации,
продвижении, найме, развитии персонала.
Технология
управления компетенциями интегрирует
технологии управления по целям, определения
требований производства и предусматривает
приведение персонала организации
в соответствие этим требованиям.
Компетенции
— это характеристики персонала,
необходимые для успешной деятельности:
совокупность знаний, навыков, способностей,
прилагаемых усилий и стереотипов
поведения.
Совокупность
знаний предусматривает обладание
информацией, требуемой для выполнения
работы. Знания определяют интеллектуальный
потенциал человека.
Навыки
— это владение средствами и методами
выполнения определенных задач. Навыки
проявляются в широком диапазоне:
от физической силы и сноровки до специализированного
обучения. Общим для навыков является
их конкретность.
Способности
обусловлены врожденной предрасположенностью
выполнять определенный вид деятельности.
Способность можно также рассматривать
как приблизительный синоним одаренности.
Предполагаемые
усилия связаны с сознательным приложением
в определенном направлении ментальных
и физических ресурсов. Усилия составляют
ядро рабочей этики. Любому человеку
можно простить нехватку таланта
или средние способности, но никогда
— недостаточные усилия. Без усилий
человек напоминает вагоны без локомотива,
которые так же полны «способностей»,
однако безжизненно стоят на рельсах.Стереотипы
поведения — это видимые формы действий,
предпринимаемых для выполнения определенных
работ. Поведение включает в себя наследованные
и приобретенные реакции на ситуации и
ситуационные раздражители. Наше поведение
проявляет наши ценности, этику, убеждения
и реакцию на окружающий мир. Когда человек
демонстрирует уверенность в себе, формирует
из коллег команду или проявляет склонность
к действиям, его поведение соответствует
требованиям организации.
Компетенции
можно охарактеризовать через уровни
их выраженности. Компетенция имеет
понятное для сотрудников организации
детализированное описание, что существенно
облегчает возможность ее диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция
«Гибкость»: «Быстро адаптируется к
работе в разнообразных ситуациях,
с разными людьми и группами. Меняет
свои подходы к работе в соответствии
с переменами внутри и вне организации.
Понимает и ценит достоинства
нескольких подходов к решению вопроса.
Даже после выбора оптимального плана
стремится сохранить возможность
возвращения к альтернативным решениям.
Сохраняет продуктивность даже в
тех случаях, когда надежды на
первоначально избранный путь не
оправдались».редство реализации кадровой
стратегии организации.
27.кадровый
контролинг и кадровое планирование.
Без
контроля кадровое планирование
не может быть успешным.
При этом контроль
нельзя путать с надзором
над людми в организации.
Этот контроль нельзя
также рассматривать
как выражение недоверия
по отношению к сотрудникам.
Контроль как функция
руководства всегда
направлен на конкретные
задачи и является составной
частью целенаправленного
процесса принятия кадровых
решений.
Первейшей
залачей контроля показателей
является фиксация реэультатов
кадрового планирования.
За сопоставлением запланированного
и полученного результатов
обычно следуют анализ
отклонений и разработка
мероприятий по корректировке
планов. планирование.
28.разработка оперативного
плана работы с персоналом.
Оперативный
план работы с персоналом — это детализированный
по временному (год, квартал, месяц, декада,
рабочий день, смена), объектному (организация,
функциональное подразделение, цех, участок,
рабочее место) и структурному (потребность,
наем, адаптация, использование, обучение,
переподготовка и повышение квалификации,
деловая карьера, расходы на персонал,
высвобождение) признакам план с подробной
проработкой оперативных действий, подкрепленных
необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки
оперативного плана работы с персоналом
необходимо с помощью специально
разработанных анкет получить данные:
• о
постоянном составе сотрудников (имя,
отчество, фамилия, место жительства,
возраст, время поступления на работу
и т.д.);
• о
структуре персонала (квалификационная,
половозрастная, национальная структура;
удельный вес инвалидов, удельный вес
рабочих, служащих, квалифицированных
рабочих и т.д.);
• о
текучести кадров;
• о
потере времени из-за простоев, по болезни;
• о
продолжительности рабочего дня (полностью
или частично занятые, работающие в
одну, несколько смен или ночную
смену, продолжительность отпусков);
• о
зарплате рабочих и служащих (структура
зарплаты, дополнительная заработная
плата, надбавки, оплата по тарифу и
сверх тарифа);
• об услугах
социального характера, предоставляемых
государством и организациями (расходы
на социальные нужды, выделяемые в соответствии
с законами, тарифными договорами,
добровольно). Анкеты следует составлять
таким образом, чтобы наряду с
производственными целями они могли
служить и кадровому планированию.
Информация
о персонале представляет собой
совокупность всех оперативных сведений,
специально обрабатываемых для кадрового
планирования.
29
кадровый маркетинг
как элемент кадровой
политики,философии
и стратегии управления
человеческими ресурсами.
Маркетинг
персонала - вид управленческой
деятельности, направленный
на определение и
покрытие потребности
в персонале.
Маркетинг
персонала - в широком
смысле - философия
и стратегия управления
человеческими ресурсами.
При этом персонал
рассматривается
в качестве внешних
и внутренних клиентов
фирмы.
Маркетинг
персонала - в узком
смысле - особая функция
службы управления персоналом,
включающая:
-
анализ внешних
и внутренних факторов,
определяющих направления
маркетинговой деятельности;
-
разработку и реализацию
мероприятий по
направлениям маркетинга
персонала.