- Отто Лербингер предлагает следующую классификацию кризисов, с которыми может встретиться организация:
• Технологические
кризисы, примером чего является авария
на Чернобыльской АЭС или пожар на заводе
КаМАЗ в Набережных Челнах.
• Конфронтационные
кризисы, когда определенные общественные
группы критикуют корпорации, что иногда
может приводить к бойкоту их продуктов.
• Кризисы злонамеренного
поведения вроде размещения террористами
бомб в жилых кварталах.
• Кризисы менеджмента,
когда нарушается работа подразделений
и организация становится неуправляемой.
Такой случай произошел в лондонской «Скорой»,
когда без тщательной проверки запустили
компьютерную систему, позволяющую в идеале
сократить время на поездку. Однако в результате
«Скорая» не смогла выполнять свои основные
функции.
• Кризисы, включающие
другие угрозы организации.
Чтобы кризис не смог
развиться в организации, фирме,
предприятии, необходимы меры по предупреждению
кризисных ситуаций.
Предварительная подготовка
к возможному кризису:
1) Определение возможных
кризисов - найти наиболее слабые
места в компании, которые более
уязвмы для кризиса;
2) Формирование
антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать
примерные антикризисные программы
- составить набор возможных вопросов
и вероятных ответов на них
по всем возможным кризисным
ситуациям;
4) Определить две
главные задачи, которые необходимо
будет решить в первые часы
кризиса.
От умения организации
выходить из кризиса, зависят репутация
и имидж компании на ближайшие
годы. Кризисная ситуация является
очень показательной и для
широкой общественности - очень часто
люди оценивают компанию, исходя из
ее действий во время кризиса.
Шаги по преодолению
кризиса:
- Самое главное, компания, в лице PR -службы, должна принять четкую позицию по поводу возникших трудностей. Не допустима перемена мнения компании по возникшим вопросам;
- Все действия организации в кризисной ситауции должны быть открыты для общественности. Аудитория должна видеть, что компания действительно работает над разрешением проблем;
- Эффективно вовлекать в антикризисную кампанию авторитетную для общественности сторону, которая бы оказывала свою поддержку организации;
- Руководство компании всегда должно быть на виду. Это демонстрирует общественности озабоченность главы компании происходящими событиями;
- Наладить активные связи со СМИ, которые будут освещать антикризисную политику компании;
- Информировать работников компании обо всех действиях организации. Это будет способствовать функционированию организации в нормальном режиме;
- Следует постоянно анализировать кризис, рассматривать все возможные исходы кризисной ситуации для фирмы, видеть не только существующее положение организации, но и итог всей антикризисной кампании;
- Постоянно регулировать внешние коммуникационные потоки. Контролировать, доходят ли до общественности сообщения организации, проводить опросы и т.д.
Планирование, и его роль в антикризисном управлении организацией.
Основными исходными предпосылками
для комплексного решения антикризисных
проблем на предприятии являются:
антикризисные действия на предприятии носят по своей направленности стратегический характер, что предполагает для их осуществления использование соответствующего аппарата стратегического планирования;
структурирование антикризисных действий на предприятии осуществляется на основе системного подхода, обеспечивающего возможность расположить в пространстве и во времени наличные ресурсы и резервы, ориентируя их на решение той или иной антикриризисной проблемы;
при развертывании антикризисного процесса для обеспечения организационной согласованности усилий, предпринимаемых для профилактики или для преодоления тех или иных кризисных ситуаций, на предприятии создаются временные структурные звенья параллельного действия, включающие в себя исполнителей различной ведомственной подчиненности;
жизнедеятельность предприятия определяется параметрами его миссии. Отсюда конечная цель антикризисного плана состоит в обеспечении сбалансированности между “идеалом”, сформулированном в миссии предприятия, и уровнем его стабильной жизнеспособности на данном этапе.
Исходя из вышеперечисленного,
под антикризисным планированием понимают
комплекс плановых действий, который позволяет
решать следующие задачи:
обеспечение постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации антикризисных действий во всех сферах деятельности;
создание механизмов для осуществления выхода из кризисных зон (“узких мест”);
развертывание антикризисных действий на основе методов сценарного моделирования, которые обеспечивают согласование и логическую взаимосвязь предположений о путях развития стратегического антикризисного процесса с учетом влияния внешних и внутренних факторов.
Сформулированная
концепция антикризисного планирования
позволяет сосредоточить усилия на решении
ключевых проблем предприятия, вытекающих
из его предпринимательской политики
и долгосрочных намерений, сформулированных
в миссии предприятия. Кроме того, необходимо
обеспечить организационно интеграцию
на системной основе механизмов антикризисного
мониторинга в общую плановую систему
и таким образом обеспечить переход от
“реактивного” к “активному” управлению,
построенному на принципах опережения
возникающих противоречий и проблем в
хозяйственной системе.
Подход к организации
антикризисного планирования, как к определённой
системе дает возможность более предметно
расположить в пространстве и во времени
структурные элементы антикризисного
процесса. Существование системы антикризисного
управления может найти свое отражение
в особых формах сотрудничества. Простейшей
формой сотрудничества по поводу планирования
антикризисной деятельности является
формирование группы, которая занимается
антикризисными проблемами. Такая группа
не является структурным подразделением
и представляет собой координационный
центр целевого (матричного) управления.
Подразделение выполняет
главным образом координационные задачи,
возникающие на этой основе коллегиальные
связи делают антикризисную систему более
гибкой, чем это возможно при обычных линейных
и функциональных связях. Фактически ядро
группы вырабатывает контрольные точки,
по которым определяется здоровье предприятие.
Плановый отдел,
отдел маркетинга следят в режиме
реального времени за данными контрольными
точками.
При решении задач
антикризисного планирования роль такой
формы сотрудничества имеет особое значение,
что вызвано рядом обстоятельств: необходимостью
объединения усилий различных функциональных
и линейных органов на решении той или
иной антикризисной задачи, имеющей принципиальное
значение для выживаемости всего предприятия;
необходимость привлечения специалистов
разных сфер деятельности для решения
антикризисной задачи; необходимостью
сбора и обработки больших объемов внешней
и внутренней информации, а также требованием
всестороннего учёта всей совокупности
данных в целях обеспечения оптимальности
принимаемых антикризисных решений (выбор
альтернатив, учет рисков, шансов.) Таков
структурный аспект выделяемой системы
антикризисного планирования на предприятии.
Антикризисное планирование
- это рациональный, формальный, перманентный
и системный процесс. «Рациональный»
в данном случае означает, что он построен
на основе логики, аргументации, на причинно-следственном
понимании происходящих в организации
процессов. Рациональное антикризисное
планирование не противостоит интуиции,
озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится
логически обосновать такие иррациональные
факторы, выработать процедуры и методы
оценки и отбора идей. Когда говорят о
формальном планировании, имеют в виду
такое планирование, которое учитывает
(или, по крайней мере, стремится к этому)
все важные факторы и позволяет сфокусироваться
как на последствиях ближайшего будущего
или на ранних этапах развития кризиса,
так и на отдаленных, посткризисных этапах,
когда анализ организационного поведения
во время кризиса становится начальным
этапом следующего цикла планирования.
Исследования показывают,
что организации, в которых осуществляется
формальное антикризисное планирование,
реже сталкиваются с острым кризисом,
легче преодолевают его негативные
последствия. К другим преимуществам
формального планирования относится
то, что менеджеры различных уровней
управления вынуждены участвовать
в процессе антикризисного планирования
уже в силу того, что этого от
них требуют вышестоящие руководители.
Неформальное антикризисное планирование
не носит общеобязательного характера:
руководители некоторых подразделений
под разными предлогами могут
в принципе отказаться от участия
в нем. Таким образом, процесс
формального планирования неизбежно
требует вовлечения большого числа
менеджеров. Следовательно, возникает
больше идей, весомее становятся обязательства
по реализации запланированных действий
во время кризиса.
Формальное антикризисное
планирование обеспечивает менеджеров
конкретным набором общих правил
и предположений, на которых могут
базироваться составляемые планы. Хотя
и невозможно составить универсальный
полный перечень таких правил, вследствие
существенных различий между организациями
и их средой, но можно сформулировать общие
положения, которые будут полезными для
налаживания процесса антикризисного
планирования в любой компании:
- Четкое определение того, кто из сотрудников является ответственным лицом за антикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен ответственным за нее.
- Разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.
- Включение антикризисного управления в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль.
- Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельная команда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию и осуществлению сопутствующих коммуникаций.
- Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможет определить, каше кризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять антикризисное планирование.
- Подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для трех-пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с самой большой вероятностью и причинить наибольший вред репутации организации, и определения путей минимизации потенциального ущерба.
- Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответствующим изменившейся внешней и внутренней обстановки в организации. В противном случае он окажется бесполезным.
- Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией, должны точно знать, каково будет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них.
- Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. Необходимо определить, какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить заранее, до того как кризис случился. Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.
- Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления. Привлечете к антикризисному планированию юристов и профессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компании уверенности в том, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятным кризисам.
- Проведение, по крайней мере, раз в год тренинг имитации кризисной ситуации. Она осуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников, которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.
- Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально. Такие тренинги позволят руководству убедиться, что сотрудники, ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопросы и что они не испытывают диско