Реструктуризация предприятия

 

Введение

 

Сегодня перед большинством российских предприятий остро встают задачи выхода из кризисного состояния, достижения финансовой устойчивости, обеспечения конкурентоспособности, решение которых требует значительных усилий, формирования механизмов адаптации  к условиям динамично развивающейся  внешней среды.

В западных компаниях преобразования проводятся регулярно по мере необходимости. Задачи адаптации к условиям неопределенности и быстрых изменений, происходящих во внешней среде, фирмы решают посредством  комплексного реформирования структур и функций управления. Одним из наиболее эффективных инструментов такого реформирования является реструктуризация.

В современных рыночных условиях предприятия для обеспечения  конкурентоспособности вынуждены  регулярно вносить изменения  в хозяйственную деятельность и  с помощью соответствующих мер  обеспечить свою дееспособность. В  качестве средства и инструмента  в процессе антикризисного управления может использоваться наиболее радикальный  способ преобразований - реструктурирование предприятий.

В странах с развитой экономикой реструктурирование является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктурировании встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением рентабельности своей  деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Реструктурирование - часто  употребляемое в экономической  литературе понятие. Однако под реструктурированием  зачастую понимаются частные преобразования, касающиеся лишь отдельных аспектов работы предприятия. Примером могут  служить мероприятия по его финансовой реструктуризации (прежде всего по сокращению дебиторской задолженности  и обеспечению нормального финансового  состояния) или организационной  перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствование отдельных систем управления предприятия. Иногда реструктурирование сводят к дроблению, слиянию или изменению состава юридических лиц предприятии.

Неудачи реструктуризации отдельных  российских предприятий свидетельствуют  скорее о недостаточно продуманной  и проработанной организации  ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в  целом.

Объектом исследования является предприятие.

Предмет исследования - реструктуризация предприятия.

Цель данной курсовой работы – изучить теоретические аспекты реструктуризации предприятия.

В рамках поставленной цели, в процессе написания курсовой работы решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты реструктуризации предприятия;

2. Охарактеризовать виды и формы реструктуризации предприятий;

3.  Выявить проблемы  и факторы реструктуризации предприятия;

4. Изучить проект реструктуризации предприятия.

Структура данного курсового  проекта состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты реструктуризации предприятий

 

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

 

Существует множество  формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях  и определить основную типологию  реструктуризации.

Можно определить два, практически  несовпадающих между собой, определения:

1. Реструктуризация - это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения  эффективности производства, роста  производительности труда, минимизации  расходов на функционирование системы  управления.

2. Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [5, с.46] .

Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.

Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса  в современных российских условиях таковы, что предприятие несет  на себе значительные риски враждебного  поглощения. Одним из базовых системных  способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с  решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации  хозяйственных рисков и оптимизации  налогообложения, оптимизации системы  управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти «дополнительные» цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение  комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

а) приведение бизнес-системы  в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости  бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия  есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы  желаемого (целевого) состояния, которое  собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный  показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой  есть непременный атрибут успешного  менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия  в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала  и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и  т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач  реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто  в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют - требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при  определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях  собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с  точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию «снизу вверх» значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

То, что называется «реструктуризацией», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.

1. 2 Необходимость проведения реструктуризации предприятия

 

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в  условиях, когда текущее положение  предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [4, с. 84].

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся  организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.

Как показал в своем  исследовании Ю.А. Москалев, существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:

– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных  знаний, слабое взаимодействие между  экономическими, маркетинговыми и производственными  службами;

– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;

– неэффективность системы  распределения ресурсов между подразделениями;

– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;

– отсутствие стратегии  предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная  система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;

– устаревшая организационная  структура, не отвечающая состоянию  внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для  развития предприятия и др.

Однако чаще всего решение  о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды  фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям [11, с. 116]:

1)предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;

2)новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

3) широкие перспективы  открывают новаторские организационные  концепции, существенно отличающиеся  от традиционных; цель заключается  в том, чтобы повысить конкурентоспособность,  ориентируясь на новое понимание  организации.

 

1.3 Виды и формы реструктуризации предприятия

 

В настоящее время существует большое разнообразие видов и  форм проведения реструктуризации [2, с.116].

Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы  различного иерархического уровня, выделяют макрореструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезореструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и  микрореструктуризацию (на уровне отдельных  предприятий, их подразделений и  функциональных областей деятельности).