Достоинства и недостатки малого бизнеса. Маркетинговая стратегия малого предприятия. Проблемы безопасности малого бизнеса

ФИЛИАЛ НОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРГБУРГСКИЙ ИНТИТУТ

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

В Г.КАЛИНИНГРАДЕ

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине «Организация коммерческой деятельности»

 

на тему: «Достоинства и недостатки малого бизнеса.

Маркетинговая стратегия малого предприятия.

Проблемы безопасности малого бизнеса.»

 

 

Студентки 3  курса

Экономического факультета

                                                                                                                                                                        

 

                                                                                              Группы 69 БМР                                             

 Писаревской  Валерии  Игоревны

 

Преподаватель

К.э.н., доцент Ильичева Татьяна Харлампиевна      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Калининград

2013

 

 

Содержание:

 

 

 

1.Достоинства и недостатки малого бизнеса……………………………..3

 

2.Маркетинговая стратегия малого предприятия……………………...6

 

3.Проблемы безопасности малого бизнеса……………………………18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Достоинства и недостатки малого бизнеса

 

 

Как показывает мировая практика, малое предпринимательство играет большую роль в экономике даже развитых стран, так как ему свойственны определенные преимущества. В Федеральном законе «О государственной поддержке малого предпринимательства.

в Российской Федерации» говорится, что он направлен на реализацию установленного Конституцией РФ права граждан на свободное использование своих способностей и имущества для осуществления предпринимательской деятельности. Этим положением установлена экономическая и социальная роль малого предпринимательства.

Анализируя зарубежный и отечественный опыт развития малого предпринимательства, можно указать на его следующие преимущества: более быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования; большая независимость действий малых предприятий, гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений; относительно невысокие расходы при осуществлении деятельности, особенно затраты на управление; большая возможность индивида реализовать свои идеи, проявить свои способности; более низкая потребность в первоначальном капитале и способность быстро вводить изменения в продукцию и в процесс производства в ответ на требования местных рынков; относительно более высокая оборачиваемость собственного капитала и др.

Так, в докладе Международного бюро труда отмечается, что малые и средние предприятия располагают значительными конкурентными преимуществами, часто требуют меньше капиталовложений в расчете на одного работника по сравнению с крупными предприятиями, широко используют местные материальные и трудовые ресурсы.

Собственники малых предприятий более склонны к сбережению и инвестированию, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха, что положительно сказывается в целом на деятельности предприятия. Малые предприятия лучше информированы об уровне спроса на местных (локальных) рынках, часто товары производят по заказу конкретных потребителей, дают средства к существованию значительному числу наемных работников. Малые предприятия способствуют росту занятости безработного населения по сравнению с крупными предприятиями, тем самым содействуя подготовке профессиональных работников и распространению практических знаний. Малые и средние предприятия по сравнению с крупными в отдельных странах занимают доминирующее положение как по их числу, так и по удельному весу в производстве товаров (выполнению работ, оказанию услуг).

Основными достоинствами малых и средних предприятий являются:

функционирование на локальном рынке;

быстрое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры;

непосредственная связь с потребителями;

узкая систематизация на определенном рынке товаров и услуг;

возможность создать собственное дело с относительно малым первоначальным капиталом;

высокая восприимчивость к нововведениям;

вовлечение широких масс трудоспособного населения в активную предпринимательскую деятельность, приобщение их к высоким нормам качества труда и требованиям цивилизованных рыночных отношений;

придание экономике гибкости, мобильности, способности к быстрым структурным и техническим сдвигам.

Однако, как показывает практика, малому предпринимательству присущи и определенные недостатки, среди которых: более высокий уровень риска, что обусловливает высокую степень неустойчивости положения на рынке; большая зависимость от крупных компаний; ошибки в управлении собственным делом; слабая компетентность руководителей, повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования; трудности в заимствовании дополнительных финансовых средств и получении кредитов; неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) и др. Конечно, недостатки и неудачи в деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий.

Большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников малых и средних предприятий. В регулярно проводимых в США опросах главными причинами неудач малых предприятий чаще всего называют: некомпетентность бизнесменов; несбалансированный опыт (например, опытный инженер, но неопытный коммерсант); нехватку опыта в коммерции, финансах, поставках, производстве, управлении в единичных формах владения и в товариществах; неумение заводить и поддерживать деловые связи и контакты. Другими причинами банкротств малых фирм являются: запущенность бизнеса; плохое здоровье или вредные привычки Руководителя фирмы; катастрофы, пожары, воровство, мошенничество и др.

Шансы малой фирмы на успех повышаются по мере ее взросления. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, которые часто меняют владельцев. Американская статистика показывает, что женщины — владельцы малых фирм более удачливы в бизнесе, чем мужчины. В ходе исследований отмечается, что преуспевают те малые предприниматели, которые много работают, но в то же время не переходят рамки здравого смысла.

На неудачах малого предпринимательства сказывается невысокая квалификация предпринимателей. Предприниматели, уже накопившие опыт ведения дел в малых фирмах, как правило, более удачливы. Если в управлении фирмы участвует не один человек, а предпринимательская команда состоит из двух, трех и четырех лиц, шансы на выживание выше, поскольку коллективное принятие решений более профессионально. На живучести малых фирм сказываются и размеры финансирования на первом этапе существования фирмы. Чем больше первоначальный капитал, вложенный в фирму, тем больше у нее возможностей сохранения деятельности в кризисные периоды.

Постоянный поиск общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого бизнеса. Некоторые западные специалисты склонны рассматривать малое предпринимательство как школу новых личностных взаимоотношений, полигон испытания методов и принципов организации предпринимательства в будущем.

Однако менее благоприятные условия хозяйствования, чем у крупных предприятий, обусловливают меньшую устойчивость и конкурентоспособность малого предпринимательства, поэтому оно нуждается в различных формах государственной поддержки.

Как свидетельствует практика, небольшой капитал малых предприятий суживает рамки производства, ограничивает возможность привлечения дополнительных ресурсов (научно-технических, финансовых, производственных, трудовых и др.). Однако малые и средние предприятия отличаются высоким уровнем эффективности капиталовложений, например в США она примерно в 9 раз выше, чем в сфере крупного бизнеса.

Ограниченность ресурсов малого предпринимательства во многом определяет и относительно короткий жизненный цикл многих малых предприятий. Так, по данным Всемирного банка, из вновь организуемых малых предприятий через год их существования в ряду действующих остается примерно 50%, через 3 года — 7—8% и, наконец, через 5 лет остается не более 3%. Вместе с тем общее количество малых предприятий, как правило, растет или остается неизменным, на месте ликвидированных предприятий постоянно рождаются новые.

Недостатком в деятельности субъектов малого предпринимательства является их «уход в тень», что не позволяет объективно оценить результат деятельности в первую очередь малых предприятий. Следовательно, для сферы малого предпринимательства свойственно наличие теневой экономики, причем в 90-х гг. вывод части оборота «в тень» стал не только необходимым, но и обязательным условием выживания. Исследования, проведенные Институтом стратегического анализа развития предпринимательства в РФ, показали, что главной причиной «ухода в тень» является необходимость рационализации поведения в сложившихся экономических условиях, в частности необходимость преодоления сложностей налоговой системы. Малые предприятия «уводят в тень» такие показатели, как выручка, фонд оплаты труда, оплата аренды помещений, суммы платежей поставщикам, суммы сделок, не отражаемые в отчетности. Причем доля теневого оборота тем выше, чем меньше размер хозяйствующего субъекта.

 

 

 

 

 

2.Маркетинговая стратегия малого предприятия.

 

 

 

 

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.  
 
Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.  
 
Особенности стратегического маркетингового планирования: 
 
• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;  
• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;  
• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;  
• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.  
 
Этапы разработки маркетинговой стратегии: 
 
• Исследование состояния рынка 
• Оценка текущего состояния 
• Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании 
• Постановка целей маркетинговой стратегии  
• Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)  
• Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии 
• Разработка позиционирования  
• Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля 
 
Анализ рынка состоит из следующих элементов: 
 
• определение границ рынка;  
• оценка емкости рынка;  
• определение рыночной доли компании;  
• первичная оценка уровня конкуренции на рынке;  
• тенденции развития рынка.  
 
Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые)  
 
Анализ внешней макроэкономической среды: 
 
• Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.  
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.  
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.  
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).  
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.  
 
Оценка текущего состояния: 
 
• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);  
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);  
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);  
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);  
• SWOT-анализ;  
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).  
 
Анализ конкурентов состоит из следующих элементов: 
 
• выявление конкурентов компании;  
• оценка их рыночной доли;  
• определение целей конкурентов;  
• определение стратегий конкурентов;  
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;  
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;  
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.  
 
Выявление конкурентов компании 
 
Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.  
 
1. Конкуренция в рыночном сегменте. Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола". 
 
2. Отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков.  
 
3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей. Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.  
 
4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей). Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.  
 
Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части, полученной таким образом информации.  
 
Определение целей конкурирующих компаний 
 
На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.  
 
Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).  
 
Анализ стратегий 
 
Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.  
 
Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.  
 
Оценка сильных и слабых сторон 
 
Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.  
 
На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные: 
 
• Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.  
• Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.  
• Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.  
 
Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.  
 
Оценка спектра возможных реакций 
 
На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др. 
 
В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов: 
 
1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.  
 
2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.  
 
3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».  
 
4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.  
 
Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать 
 
На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.  
 
Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное", а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно". 
 
Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.  
 
Как правило, фирмы, прежде всего, атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки. 
 
Постановка целей 
 
Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.  
 
Основные задачи этапа: 
 
• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);  
• оценка целей (определение необходимости решения задач);  
• установление иерархии целей.  
 
Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.  
 
Цель - это желаемый будущий результат деятельности, четко описанное желательное состояние, которого необходимо достигнуть.  
 
Целеполагание (установка целей) является этапом разработки любого стратегического плана, в т.ч. маркетинговой стратегии.  
 
Устанавливаемая цель должна соответствовать критериям модели SMART: 
 
• Specific / четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».  
• Measurable / измеримая. Цель должна иметь возможность измерения/проверки результата (содержать критерии достижения и методику их измерения или оценки).  
• Achieveable / достижимая. Цель должна быть достижимой.  
• Relevant / соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.  
• Time-bounded / ограниченная во времени. Цель должна иметь четкие сроки достижения.  
 
Также часто встречается альтернативная модель критериев качества формулировки целей: 
 
• реальность, а именно достижение целей должно быть обеспечено всеми видами ресурсов в необходимом объеме, а также правами и полномочиями, регулирующими деятельность подразделений, руководителей и персонала;  
• сопоставимость, а именно должна иметься возможность оценки целей с точки зрения их влияния на достижение конечных результатов деятельности организации, определения вклада в их выполнение подразделений и конкретных исполнителей;  
• вертикальная и горизонтальная взаимоувязанность, выполнение подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели вышестоящего уровня, подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга, и не выводимы друг из друга;  
• непротиворечивость, а именно - в структуре целей не должно быть взаимоисключающих;  
• нормативность, а именно задания по достижению конкретных целей должны быть связаны с нормативными документами, в том числе с законами, обязательными требованиями стандартов, планами организации и т.д.  
 

Типичные ошибки при постановке целей

 
 
1. Игнорирование стратегической  цели. 
 
Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.  
 
Примеры тактических целей:  
 
• ускорить темпы роста прибыли;  
• повысить рентабельность;  
• увеличить объем денежных поступлений.  
 
Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:  
 
• увеличить долю рынка;  
• улучшить качество продукции/услуг;  
• заботиться о репутации компании;  
• повысить стоимость компании.  
 
2. Негативная формулировка цели. 
 
Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:  
 
• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;  
• сократить число опозданий на работу;  
• уменьшить численность рекламаций.  
 
При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:  
 
• разработать и применить процедуру управления рисками;  
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;  
• улучшить качество выпускаемой продукции.  
 
3. Размытая формулировка цели. 
 
Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческими и логистическими отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.  
 
Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).  
 
4. Частичное применение концепции управления по целям. 
 
Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.  
 
Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.  
 
Причины этого кроются в следующем:  
 
• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;  
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);  
• не назначены ответственные за каждый участок работы.  
 
Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.  
 
5. Официально заявленные цели не отвечают реальности. 
 
Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации… 
 
Сегментация рынка и выбор целевых сегментов 
 
Основные задачи этапа:  
 
• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;  
• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.  
 
Сегментирование (или сегментация) - это структурирование рынка, основанное на неоднородности потенциальных покупателей и их потребительского поведения.  
 
Сегментирование рынка является необходимым условием для дифференцированного маркетинга.  
 
Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все: потребности, географическое положение, ресурсы, предпочтения, привычки и т.п. Любая из этих переменных может оказывать существенное влияние на потребности и потребительское поведение потенциального покупателя. Зная различия между разными сегментами рынка, компания может выпускать для отдельных сегментов специализированные продукты, применять разные программы стимулирования сбыта или рекламные сообщения. Кроме того, концентрация на определенном сегменте может быть позиционированием торговой марки.  
 
Поскольку нужды и потребности каждого человека уникальны, значит, каждый потребитель может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как "Боинг", совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку - такой "индивидуальный маркетинг" представляет собой предельную степень сегментирования рынка.  
 
Чаще всего экономически нецелесообразно приспосабливать продукты для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя, потому что это чаще всего существенно увеличивает издержки и стоимость единицы продукции. Вместо этого выделяются крупные группы потребителей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, компания может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. С другой стороны, продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями более старшего возраста. И, наконец, на отношение покупателя к товару может повлиять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментировании рынка на основе большего числа параметров число их растет, а размер каждого сегмента каждого уменьшается. Здесь необходимо найти баланс между учетом всех важных критериев сегментирования (или базовых переменных сегментирования) и размером получаемых в итоге сегментов.  
 
Считается, что получаемые в итоге сегменты должны отвечать следующим условиям: 
 
• Измеримость - должна быть возможность оценки размера каждого выделенного сегмента рынка.  
• Достаточно велики - потенциальная емкость выделяемых сегментов должна представлять коммерческий интерес, т.е. быть сопоставимой с производственными мощностями компании. Чем меньше потенциальная емкость выделяемых сегментов рынка относительно производственных возможностей компании, тем ниже практическая ценность полученного сегментирования.  
• Стабильность - выделяемые сегменты должны быть относительно стабильны, т.е. сохранить свое существование в краткосрочной и среднесрочной перспективе.  
• Достижимость - компания должна иметь возможность сделать свой продукт доступным для выделенных сегментов потребителей, а также воздействовать на них через свои маркетинговые коммуникации.  
 
После того, как рынок будет структурирован на сегменты, необходимо получить достоверное описание каждого выделенного сегмента. Построение полной картины сегментов рынка и их характеристик называется профилированием. Используемые при этом характеристики называются дескриптивными переменными сегментирования.  
 
Подходы к сегментированию рынка 
 
Для реализации сегментирования, компании необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрении структуры рынка. Для этого используется факторный анализ, исследующий влияние различных факторов на результат и позволяющий выбрать именно те факторы, которые имеют максимальное влияние на конечный результат. Все подходы к сегментированию рынка можно условно разделить на два вида:  
 
1. Неупорядоченный выбор критериев сегментирования. Выбор критериев сегментирования осуществляется произвольно. Применяется в ситуации, когда построение иерархии критериев сегментирования затруднительно, либо недостаточно данных для ее построения.  
2. Многоступенчатые подходы. Построение иерархической системы критериев на основе оценки важности для сегментирования. Выделяются два или более уровня критериев, через которые осуществляется сегментация. Примером может служить микро-макро модель, предложенная Уиндом и Кардозой (1974). На первой, макростадии, используются общие факторы - демографические характеристики населения, географическое положение, активность потребления и т.п. Микростадия заключается в определении сегментов в рамках макрогрупп на основе характеристик субъектов, принимающих решения. Другим примером является гнездовая модель Бонома и Шапиро (1983).  
 
Принципы сегментирования 
 
1. Принцип различия между сегментами - главной целью сегментирования является получение различающихся друг от друга групп потребителей. Соответственно, каждый полученный сегмент должен обладать набором уникальных характеристик.  
2. Принцип сходства потребителей в сегменте - однородность потенциальных покупателей внутри сегмента с точки зрения целей задач сегментирования. Получаемые в результате сегментирования сегменты должны быть достаточно однородны - различия между потребителями внутри сегмента должны быть менее значимы, чем различия между сегментами.  
3. Принцип большой величины сегмента - целевые сегменты должны обладать достаточной потенциальной емкостью, чтобы представлять коммерческий интерес для компании. Необходимо найти баланс между учетом всех значимых факторов с одной стороны и величиной и количеством получаемых сегментов - с другой.  
 
Выбор целевых сегментов рынка 
 
Сегментирование рынка должно привести к оценке потенциала различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу и выбору наиболее перспективных (т.н. целевых сегментов).  
 
Для этого компания должна принять стратегическое решение: 
 
• сколько сегментов следует охватить?  
• как определить самые выгодные сегменты?  
 
Существует три варианта охвата рынка: 
 
• недифференцированный маркетинг;  
• дифференцированный маркетинг;  
• концентрированный маркетинг.  
 
Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.  
 
Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.  
 
Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.