Управление персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………..…………………………………..2

1.Теоритические-методологические основы методов оценки персонала…4

1.1Методы и оценка персонала……………………………………………….4

1.2 Нетрадиционные методы оценки персонала…………………………….8

1.3Влияние выбора метода персонала на качество аттестации……………13

2.Условия и особенности применение нетрадиционных подходов оценки персонала на примере ООО «Юг-Продукт»…………………………………17

2.1Общая характеристика предприятия ООО «Юг-Продукт»…………….

2.2Анализ методов оценки персонала………………………………………..

2.3Приемы нетрадиционных методов оценки персонала как способы повышение качества аттестации…………………………………………….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….

БИБЛОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Процедуры оценки персонала  являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Оценка персонала - процедура определения количественных мер соответствия работников своей должности. Результаты оценки - рейтинги разных уровней - выражают степень приближения отдельных качеств и обобщенных характеристик работников к тому, что является образцом для их деятельности с учетом перспектив развития. Оценка персонала - основа обратной связи, разновидность измерений для целей управления. Ее результаты используются для выработки мер прямого воздействия на работников, а также для принятия решений при аттестации, лицензировании, сертификации. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Целью курсовой работы является на основе нетрадиционных методов провести анализ оценки персонала.

Для достижения этой цели в  ходе работы будут решаться следующие  конкретные задачи:

1. рассмотреть понятие оценки результатов деятельности персонала;
2. проанализировать виды и методы оценки персонала;

 

1.Теоритические-методологические основы методов оценки персонала.

1.1Методы и оценка персонала.

 

 

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности  выполнения сотрудниками организации  своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Не секрет, что конкурентоспособность компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. И для большинства компаний, которые осознали важность оценки персонала, первоочередной задачей является определение эффективности деятельности сотрудников.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала - традиционный метод оценки персонала, при котором  руководитель периодически оценивает  эффективность выполнения должностных  обязанностей с помощью стандартных  критериев. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Оценка персонала имеет  своей целью изучить степень  подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявить  уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста , а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно  разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует  наличие или отсутствие указанных  черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это  метод калибрование личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 10-бальной шкале: 10 - очень высокая степень, 1- очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему  оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10%— неудовлетворительно; 

20%— удовлетворительно; 

40% — вполне удовлетворительно; 

20% — хорошо;

10% — отлично; 

всего — 100 %.

Единственное, что требует  от работника — списать на отдельную  карточку фамилию работника и  распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого  метода специалисты по оценке готовят  список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях — "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в  который вносит примеры поведения  по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств  сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Тестирование

Для оценки работника могут  быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются  на три группы:

1. - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
2. - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
3. - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный  совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь  значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

 

 

 

 

1.2 Нетрадиционные методы оценки персонала.

 

Сильный персонал — это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой. Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику.

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогает достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.

При отборе кандидатов и  последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1. личное интервью;
2. тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);
3. ассесмент-центр — метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Вместе с тем набор  методов нетрадиционной оценки намного  шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными  обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик могут быть добавлены:

1. анкетирование;
2. собеседование;
3. методы обратной связи;
4. проективные методики;
5. оценка выступления;
6. тренинг;
7. использование детектора лжи.