Виды центров ответственности: их роль и значение в деятельности предприятия

Как свидетельствует практика, формирование центров затрат и доходов в  наибольшей степени присуще системам управленческого учета современных  российских организаций. Однако для  того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять  затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центры прибыли как центры ответственности  представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это  обычно отдельные предприятия в  составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность  контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит  величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет  ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как  в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе  в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о  конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров  прибыли, в отличие от руководителей  центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так  как это сокращает их доходы, а  следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность  их работы. Центры прибыли могут  включать несколько мест затрат. Общие  расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Цель центра прибыли — получение  максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции  и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться  правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Интересно, что некоторые западные фирмы в цепях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

Кроме выделения на предприятии  центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих  преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании  выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних  и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию  риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Выделяют в качестве центров  ответственности еще и центр  капитальных вложений, а также  центр контроля и управления.⁷ К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют  лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Второй распространенной классификацией центров ответственности  является классификация по функциям, выполняемым  каждым центром. По этому признаку различают  основные и вспомогательные (обслуживающие) центры ответственности.⁸

Основные центры ответственности  непосредственно изготавливают  продукцию, выполняют работы, оказывают  услуги для потребителей. Их затраты  напрямую относят на себестоимость  продукции, работ, услуг.

Обслуживающие центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или  изготавливая продукцию, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты  обслуживающих центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе обслуживающих центров  ответственности выделяют общезаводские  и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают  все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел). Центры, обслуживающие процесс  производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного  производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Существуют и другие классификации  центров ответственности. Так, исходя из экономических соображений (в  рамках сложившихся экономических  производственных отношений), а также  по отношению к внутреннему хозяйственному механизму, центры ответственности  подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности  экономически не обособлены, т.е. они  не связаны с системой внутреннего  хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию  ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры ответственности  обеспечивают контроль, ответственность  и заинтересованность в их снижении.⁹

 Глава 2. Организация управленческого учета по центрам ответственности «Magic Box»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия.

Агентство интегрированных маркетинговых  коммуникаций «Magic Box» — российское рекламное агентство полного цикла.

Агентство было создано в январе 1994 года и позиционировалось как  креативный бутик со специализацией на телевизионном производстве.

Со второй половины 2000-х компания пережила значительное развитие и стала  рекламным агентством полного цикла.

     Основными видами деятельности «Magic Box» являются:

• полный спектр маркетинговых,  рекламных услуг, организация  рассылок;
• дизайн, печать полиграфической  продукции;
• разработка и поддержка сайтов;
• размещение наружной рекламы.

   Предприятие возглавляет  генеральный директор, который организует  всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его  состояния и деятельность. Генеральный  директор представляет предприятие  во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия,  заключает договора, издает приказы  по предприятию, в соответствии  с трудовым законодательством  принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и  налагает взыскания на работников  предприятия, открывает в банках  счета предприятия.

Заместитель генерального директора  по экономике  и финансам занимается организацией финансовой деятельности предприятия, руководит разработкой  проектов перспективных и годовых  финансовых и технико-экономических  планов, плановых заданий по повышению  рентабельности продаж, осуществляет контроль за выполнением финансового  и кредитного плана, плана реализации продукции (работ, услуг), плана по прибыли  и другим финансовым показателям.

В непосредственном подчинении зама генерального директора по экономике  и финансам находятся 2 отдела:

• финансово-экономический (планирование  деятельности предприятия, объёма  поставок, бюджетирование, ценовая политика);
• отдел внешнеэкономических связей (подготовка ВТ контрактов, оформление паспортов сделки, вопросы валютных платежей, получение кредитов).

Заместитель генерального директора  по коммерции и сбыту осуществляет руководство материально-техническим  снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием предприятия. В его  подчинении находятся следующие  отделы:

•  отдел маркетинга и рекламы  (организация работы с покупателями, рекламы; выставок);
• коммерческий отдел (организация работы с поставщиками);
• отдел сертификации;
• транспортная служба.

 Заместитель генерального директора по производству руководит типографией предприятия.

 В подчинении заместителя  генерального директора по административным  вопросам и вопросам безопасности  находятся юридический отдел  и кадровая служба предприятия.  Отдел кадров выполняет функции  организации набора и отбора  персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в  должность новых работников; организацию  прохождения службы и планирование  карьеры; оценку деятельности; профессиональную  ориентацию; собеседования с увольняемыми.

Главный бухгалтер осуществляют учет средств на  предприятия, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ; обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств; формирует учетную политику предприятия; подписывает бухгалтерскую отчетность.

Анализ  обобщающих экономических  показателей деятельности «Magic Box» приведен в Таблице 1.

Табл 1.

Анализ  основных экономических  показателей  деятельности «Magic Box за 2009-2011 гг.¹⁰

На  основе проведенного исследования финансово-экономических  показателей  деятельности «Magic Box» , можно сделать вывод о том, что результаты деятельности предприятия за рассмотренный период немного ухудшились, на что повлияли следующие факторы:  рост выручки от оказания услуг происходит практически с тем же темпом, что и рост себестоимости, что отразилось на финансовых результатах - в 2011 году прибыль от продаж сократилась на 3% по сравнению с предыдущим годом. Этот же факт подтверждает показатель рентабельности, который за 2011 год упал почти на 8%.

Однако, несмотря на небольшое ухудшение  показателей финансово-хозяйственной  деятельности за 2011 год, «Magic Box» по-прежнему остается прибыльным предприятием, занимающим на российском рынке рекламы одно из лидирующих мест.

2.2 Организация  учета затрат предприятия по  центрам ответственности

Деление производственной организации  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей деятельности организации, особенностей технологии и организации производственных процессов, методов управления производством, состава производимой продукции  или выполняемых работ (оказываемых  услуг), уровня технической оснащенности производства и обеспеченности квалифицированным  кадровым персоналом экономистов, бухгалтеров, менеджеров и других факторов.