Особенности формирования центров ответственности

-персонализация учетных  документов, т.е. введение в состав  реквизитов документа фамилии  работника отвечающего за конкретные  статьи затрат и поступлений

-обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области. 

Управляющий центра ответственности  для выполнения своих функций  с определенной периодичностью и  в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения. 

Для измерения переданной другим центрам ответственности  продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.  
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении. 

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа. 

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность  же — нет. Эффективный центр ответственности  — это такой центр, который  выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования.

Принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой подход к учету затрат известен как учет затрат по центрам ответственности за расходованием средств. Он основан на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре фирмы. Эти зоны называются центрами ответственности. Центр ответственности может быть определен как сегмент (участок) организации (предприятия), менеджер которого индивидуально отвечает за его работу. Существует три типа центров ответственности.

• Центр затрат, где менеджеры несут ответственность за расходы, которые они контролируют.

• Центр прибылей, где менеджеры ответственны за доход от продаж и за расходы; например, подразделение компании, несущее ответственность за продажи и производство продукта.

• Центр инвестиций, где менеджеры, как правило, ответственны за доходы от продаж и за расходы, а также за принятие инвестиционных решений, оказывая тем самым влияние на размер инвестиций.

 

 

 

Регулируемые и нерегулируемые затраты и доходы

Затраты и  доходы, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются как регулируемые и нерегулируемые менеджером центра ответственности. Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Например, высшее руководство организации имеет право распоряжаться всеми средствами производства организации и увеличивать или сокращать число нанимаемых менеджеров. Однако не все затраты могут регулироваться на низшем уровне управления, поэтому есть необходимость в том, чтобы бухгалтер, составляя отчеты об исполнении сметы по центрам ответственности, подразделял затраты на регулируемые и нерегулируемые. Если не классифицировать затраты по этим двум категориям, то будет довольно трудно дать оценку управленческой деятельности менеджера. Кроме того, менеджеры могут быстро потерять интерес к осуществлению контроля над затратами и их регулированию, если они обнаружат, что их работа оценивается по статьям затрат, которые находятся вне сферы их компетенции.

Регулируемые  затраты логически являются предметом регулирования со стороны менеджера, сфера ответственности которого связана с этими затратами. В противном случае затраты должны вполне определенно классифицироваться как не регулируемые со стороны менеджера данного центра ответственности.

Подразделив затраты  таким образом, необходимо провести детальный анализ регулируемых затрат для того, чтобы менеджер центра ответственности и руководитель, стоящий над ним, могли точно определить затраты, данные о которых расходятся с плановыми. Данный образец представляет собой типичный отчет об исполнении сметы, который может быть представлен менеджеру центра ответственности.

В этом отчете регулируемые затраты классифицированы по различным  важным категориям расходов. При этом подчеркивается отличие между сметными показателями и фактическими результатами. Разница между сметными и фактическими затратами, называется отклонением от нормативных (сметных) затрат. В некоторых случаях может потребоваться более детальный анализ регулируемых затрат. Например, иногда следует прибегнуть к анализу, как труда основных производственных рабочих, так и основных материалов по категориям работ и различным типам используемых материалов соответственно.

Динамика затрат

Классификация затрат по такому параметру, как динамика в  зависимости от изменения объема (уровня) производства, представляется также очень важной для осуществления контроля и регулирования. Предположим, что в структуру регулируемых затрат по данному центру ответственности включаются только переменные затраты. Сметная сумма затрат на единицу произведенной продукции составляет 1 руб, и по смете запланирован на следующий период выпуск 400 ед. продукции. Фактический объем производства на данный период составил 500 ед. при фактических затратах 480 руб. Данные представленные ниже, содержит два возможных варианта отчета об исполнении сметы, составленных при помощи двух методов.

А) Неправильный метод				Б) Правильный метод
	Сметные затраты, руб	Фактические затраты, руб			Сметные затраты, руб	Фактические затраты, руб
Переменные затраты	400	480		Переменные затраты	500	480

Согласно неправильному  методу сравниваются фактические затраты  на выпуск 500 ед. продукции со сметными затратами на 400 ед. Вполне очевидно, что здесь сравниваются неадекватные случаи (разные объемы производства), и поэтому такой путь не может быть использован для оценки работы менеджера по контролю и регулированию затрат. Фактически данный вариант отчета об исполнении сметы показывает, что менеджер действовал крайне неудачно при контроле за затратами и их регулировании. На самом же деле это совсем не так. При помощи правильного метода сравниваются фактические затраты на 500 ед. продукции со сметными затратами на 500 ед. продукции и четко показывается, что действия менеджера по контролю за затратами и их регулированию были вполне успешными.

При осуществлении контроля и регулирования затрат важно сравнивать фактические и сметные затраты для одного и того же объема выпуска продукции. Для этого полные затраты должны быть сначала разделены на постоянные, переменные, полупостоянные и полупеременные, чтобы можно было привести сметные затраты к реальному объему производства того периода, за который оценивается работа менеджера. Такой подход иначе называется составлением сметы с учетом изменений затрат, связанных с колебаниями объема производства, или гибкой сметы.

 

 

6.Контороль и анализ деятельности предприятия

Функции бюджета как  средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Среди анализируемых  показателей деятельности организации  особый интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях — нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.

Нулевой уровень  анализа прибыли предполагает сравнение  фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета, рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении  статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень пофакторного анализа прибыли считается нулевым. С него обычно начинаются отчеты о деятельности западных компаний. Остановимся подробнее на сущности нулевого уровня анализа отклонений от бюджета.

Итак, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Ниже приводится пример анализа отклонений фактических результатов деятельности организации от прогнозируемых. Для анализа используется информация плана прибылей и убытков, при этом производственные и административные затраты делятся на переменные и постоянные.

Возможности более детального исследования деятельности предприятия нулевого уровня анализа, не предоставляет. Эти задачи решаются на следующих уровнях анализа.

Первый уровень- расчеты предполагают использование данных гибкого бюджета.

Второй уровень – предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной.

Третий уровень (заключительный) – показывает как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного видов ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой предприятия. 

 

 

 

2. Практическая  часть. Задание  № 3.

Организация имеет два  объекта инвестирования с одинаковой прогнозной  суммой требуемых вложений. Продолжительность жизни обоих  проектов составляет 10 лет. Процентная ставка – 12 %. Величина планируемого дохода (тыс.руб.) в каждом случае неопределенна и приведена в виде распределения вероятностей:                                                                                                        

Таблица. Исходные данные для решения управленческой задачи

Объект А		Объект В
Доход	Вероятность	Доход	Вероятность
30 35 40 45 80	0,10 0,20 0,40 0,20 0,10	30 35 40 50 80	0,10 0,10 0,40 0,30 0,10

 

Определить величину дисконтированного дохода по каждому проекту за 10 лет при условии, что он не изменен. Дайте рекомендации управленцам, какую из возможностей дисконтирования следует выбрать.                                                    

                                                     Задача 3.

                                                      Решение:

Организация имеет два  объекта инвестирования: А и В, процентная ставка которых 12% с продолжительностью 10 лет, величина планируемого дохода неопределенна, но дана с вероятностью, чтобы узнать какой из объектов можно будет рекомендовать рассчитывается по формуле: PV = E 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В заключение можно сказать, что организация учета по центрам  ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.