Управление издержками предприятия

Y = a + bx 
где Y – сумма затрат на производство продукции; 
а — абсолютная сумма постоянных расходов; 
b — ставка переменных расходов на единицу продукции (услуг); 
x — объем производства продукции (услуг). 

 Эти зависимости условные, так как действуют лишь при не значительном росте объема выпуска, пока не произошло качественных изменений в нормах расхода на изделие и структуре управления предприятием (которые существенным образом зависят от объемов производства), соответственно качественных изменений в структуре затрат на производство продукции в целом. Поэтому и затраты называются условно – постоянными и условно-переменными. 
  Данная классификация затрат необходима при планировании производства, а также при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 

6. По способу отнесения затрат на себестоимость 
   

 По способу отнесения расходов на себестоимость конкретных видов продукции их подразделяют на прямые и косвенные. К прямым относятся расходы, которые планируются и учитываются отдельно для каждого вида продукции и относятся на себестоимость только этой продукции. 
  К косвенным относятся расходы, связанные с производством нескольких видов продукции и распределяемые между ними с помощью специальных (косвенных) методов. Сюда обычно относятся все накладные расходы, кроме тех случаев, когда в цехе выпускается один вид продукции и «Общепроизводственные расходы» становятся прямыми. В производствах с комплексной переработкой сырья все расходы, как правило, распределяются косвенными методами. 
  Классификация затрат на прямые и косвенные необходима для организации раздельного учета полных и частичных затрат на производство. 

7. Постоянные и переменные затраты 
    

В выборе системы управленческого учета можно выделить группировку затрат по отношению к приращению объема производства. По данному признаку затраты подразделяются на постоянные и переменные. 
  К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объема производства. К ним можно отнести общехозяйственные расходы и др. 
  Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе в изменением объема производства. К ним относят расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих и др. 
  Некоторые затраты бывают смешанными, так как имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полу переменными и полупостоянными затратами. Например, месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности междугородных и международных телефонных разговоров. Поэтому при учете затрат их необходимо четко разграничить между постоянными и переменными затратами. 
  Разделение затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для планирования, учета и анализа себестоимости продукции. Постоянные расходы, оставаясь относительно неизменными по абсолютной величине, при росте производства становятся важным фактором снижения себестоимости продукции, так как их величина при этом уменьшается в расчете на единицу продукции. При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что их высокий уровень определяется в значительной мере отраслевыми особенностями, определяющими различный уровень фондоемкости продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации. Кроме того, постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Несмотря на объективные ограничители, на каждом предприятии имеются возможности снижения суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов относятся: сокращение административно-управленческих расходов при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажа неиспользуемого оборудования и нематериальных активов; использование лизинга и аренды оборудования; сокращение коммунальных платежей и др. 
  Переменные же расходы возрастают в прямой зависимости от роста производства продукции, но рассчитанные на единицу продукции, представляют собой постоянную величину. При управлении переменными затратами основной задачей является их экономия. Экономия по этим расходам может быть достигнута за счет осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение их в расчете на единицу выпускаемой продукции – повышение производительности труда и за счет этого снижение численности производственных рабочих; сокращение запасов сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры. Кроме того, данную группировку затрат можно использовать при анализе и прогнозировании безубыточности производства и в конечном счете при выборе экономической политики предприятия. 
  Постоянные издержки не зависят от размеров производства. Их величина неизменна т.к. они связаны с самим существованием предприятия и должны быть оплачены даже если предприятие ничего не производит. К ним относятся: арендная плата, затраты на содержание управленческого персонала, амортизационные отчисления по зданиям и сооружениям. Эти расходы иногда называют косвенными или накладными. 
  Переменные издержки зависят от количества производимой продукции, поскольку они складываются из затрат на сырье, материалы, трудовые, энергетически и др. расходные ресурсы производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Операционный и стратегический анализ затрат

 

2.1. Стратегический анализ издержек на базе «цепочки ценностей»

 

  Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия будет создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – ϶ᴛᴏ сумма, кᴏᴛᴏᴩую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в ϶ᴛᴏм случае не действует.

  «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)).

  Стоит сказать, что каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг.     Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. По϶ᴛᴏму они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

  Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

 

2.2. Операционный анализ  издержек

  Операционный анализ - это анализ зависимостей финансовых результатов предприятия от издержек и объемов производства (реализации). Поэтому его называют также анализом "издержки - объем - прибыль". Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

  Ключевым элементом операционного анализа выступает расчет точки безубыточности, порога рентабельности, запасов прочности и операционного рычага.

  Для тщательного проведения анализа безубыточности необходимо провести разделение затрат с выделением как переменных, так и постоянных затрат. Смешанные затраты следует разделить на переменные и постоянные составляющие.

  Точка безубыточности: Qк=QCпост/МДна ед

  Порог рентабельности: QкЦ = QCпост/(1-?)

  Разность между ценой единицы продукции и переменными затратами на ее производство называется маржинальной прибылью (доходом):

  МД = QЦ-QCперем

  Доля маржинального дохода в выручке предприятия характеризуется особым показателем - коэффициентом маржинального дохода (другие названия: коэффициент выручки, коэффициент вклада на покрытие).

  (1 - ?) = Коэффициент МД = Маржинальный доход / Объем продаж = МД/ QЦ

  Ограничения, с учетом которых применяется модель "Издержки - объем - прибыль", значительно ограничивают интерес к данному виду анализа.

  Во-первых, должна существовать возможность для классификации издержек предприятия на постоянные и переменные по единому критерию уровня деловой активности (выраженному либо в стоимостных, либо в натуральных единицах).

  Во-вторых, переменные издержки рассчитываются как пропорциональные уровню деловой активности (объему производства).

  В-третьих, понятие постоянных издержек как независимых от уровня деловой активности (объема производства) соответствует производственной мощности, которую не изменяет никакая инвестиционная операция в течение анализируемого периода. На самом деле, инвестиционные операции, порождая новые амортизационные отчисления, увеличивают постоянные издержки.

  Более того, предприятие должно продавать только один продукт (либо несколько, но в постоянных пропорциях); предприятие не делает запасов; продажная цена не зависит от проданного количества и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление издержками предприятия

  Управление издержками на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т. е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Выполнение функций управления в полном объёме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую систему (объект управления). При этом управлении затратами шире, глубже и многообразное, а, следовательно, и сложнее суммирования управления эффективностью использования отдельных ресурсов, поскольку учитывает их комплексное использование, возможную взаимозаменяемость и различие в величине и сроках влияния на результаты работы предприятия.  
  Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).  
  Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличение мощности предприятия.  
  Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия. Краткосрочное планирование затрат, отражающие нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.  
  Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т. е., кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно - производственной структурой предприятия.  
  Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия, выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяет предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.  
  Стратегия управления затратами представляет собой систему долгосрочных целей финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта и наиболее эффективных путей их достижения. Установление в хозяйственной практике стратегии управления затратами обусловливает необходимость разработки отдельных блоков по достижению намеченных целей.  
  Эффективность системы управления затратами существенно зависит от реализации всех функций финансового менеджмента, в том числе и от организационного обеспечения, которое представляет собой совокупность структурных подразделений и служб, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений и несущих ответственность за их результаты на соответствующем уровне управления.  
  Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, важным компонентом которых является управленческий учет. Управленческий учет - это определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту предприятия система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации по ее определенным сегментам, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Заключение

 
  Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы: 
  Затраты (издержки) - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
  Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т. е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. 
  Эффективность системы управления затратами существенно зависит от реализации всех функций финансового менеджмента, в том числе и от opганизационного обеспечения, которое представляет собой совокупность структурных подразделений и служб, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений и несущих ответственность за их результаты на соответствующем уровне управления. Разная степень влияния переменных и постоянных затрат на величину прибыли при изменении объемов производства обуславливает эффект операционного рычага (производственного левериджа). Он состоит в том, что любое изменение объемов продаж вызывает более сильное изменение прибыли. Кроме того, сила операционного рычага возрастает с ростом удельного веса постоянных затрат.  
  В условиях рыночной экономики благополучие предприятия напрямую зависит от величины получаемой прибыли. Требуются обоснованные и взвешенные подходы при принятии как стратегических, так и тактических решений на основе широкого использования экономических методов, базирующихся на системе показателей, отражающих взаимосвязь существующих отношений в реальной экономической системе. Рассмотрим операционный рычаг как инструмент управления и влияния на прибыль предприятия.  
  Леверидж - процесс управления активами и пассивами предприятия, направленный на возрастание прибыли. Буквально - это рычаг для подъема тяжестей, то есть некий фактор, наибольшее изменение которого может привести к существенному изменению результативных показателей, дать так называемый левериджный эффект, или эффект рычага. По сути производственный леверидж (операционный рычаг) - это потенциальная возможность влиять на балансовую прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Белолипецкий, В. Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В. Г. Белолипецкий. – Москва: КноРус, 2008. – 446 с.
2. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: [комплексный подход к управлению финансами]: учебное пособие / С. В. Галицкая. – Москва: Эксмо, 2008. – 649 с.
3. Кириченко, Т. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т. В. Кириченко. – Москва: Дашков и К°, 2009. – 625 с.
4. Ковалёв, В. В. Курс финансового менеджмента: учебник / В. В. Ковалев. – Москва: Проспект, 2011. – 478 с.
5. Ковалев, В. В. Основы теории финансового менеджмента: учебно–практическое пособие / В. В. Ковалев. – Москва: Проспект, 2009. – 533 с.
6. Котелкин, С. В. Международный финансовый менеджмент: учебное пособие / С. В. Котелкин. – Москва: Магистр: Инфра–М, 2010. – 604 с. 
   Лукасевич , И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / И. Я. Лукасевич. – Москва: Эксмо, 2009. – 765 с.
7. Никитина, Н.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. В. Никитина. – Москва: КноРус, 2007. – 327, [1] с.
8. Основы финансового менеджмента: [перевод с английского] / Джеймс С. Ван Хорн, Джон М. Вахович, мл. – Москва: Вильямс, 2010. – 1225 с.
9. Принятие финансовых решений: теория и практика / А. О. Левкович, А. М. Кунявский, Д. А. Лапченко. – Минск: Издательство Гревцова, 2007. – 374 с.
10. Савчук, В. В. Финансовый менеджмент: практическая энциклопедия / В. В. Савчук. – Киев: Companion Group, 2008. – 878 с.
11. Савчук, В. П. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук. – Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. – 480 с.
12. Тихомиров, Е. Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: учебник / Е. Ф. Тихомиров. – Москва: Академия, 2010. – 381 с.
13. Управление финансовыми ресурсами / И. А. Бланк. – Москва: Омега-Л: Эльга, 2011. – 768 с.
14. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Н. В. Колчина, О. В. Португалова, Е. Ю. Макеева. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2008. – 464 с.
15. Финансовый менеджмент: учебник / [Д. А. Ендовицкий и др.]. – Москва: Рид Групп, 2012. – 789 с.
16. http://www.center-yf.ru
17. http://finman.ru
18. http://ekonomic.narod.ru