Учет затрат по центрам ответственности

    Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты вспомогательных ЦО невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость. В составе вспомогательных ЦО выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ОТК, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

    В системе учета по центрам ответственности  важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

    Установление  трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

    В условиях централизованной организации  производства обмен продукцией и  услугами между центрами ответственности  преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

    В условиях децентрализованной организации  производства, когда центры ответственности  относительно автономны, цена внутрифирменной  передачи должна назначаться с таким  расчетом, чтобы с ее помощью можно  было определять реальный и достоверный  показатель прибыли для каждого  подразделения. Выбор цены внутрифирменной  передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по таким вопросам, как "производить  или закупать % "продавать или  обрабатывать дальше", а также  при рассмотрении альтернативных вариантов  производства.

    Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

    ♦     гармонично сочетать в себе цели подразделения  ф общими целями организации;

    ♦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный  результат как подразделению  — продавцу, так и подразделению  — покупателю;

    ♦     способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять  ими на децентрализованной основе;

    ♦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы с низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

    ♦     соответствовать требованиям законодательства;

    ♦     содействовать развитию кооперации между структурами и региональными  типами производств.

    Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

    ♦     рыночной стоимости;

    ♦     полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

    ♦     переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

    ♦     полной или сокращенной себестоимости;

    ♦     взаимной договоренности сторон.

    К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение  — продавца, и подразделение —  покупателя. На практике часть предприятий  используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

    Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции  или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет  рассматривать каждый центр прибыли  как самостоятельную хозяйственную  единицу. Она равняется размеру  вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

    Если  цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции  при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена  или слишком высока для использования  в качестве цены внутрифирменной  передачи), то следует применить  цену на базе сметной себестоимости  плюс надбавки на прибыль, так как  такая цена является близкой к  рыночной и позволяет выявить  недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

    Трансфертные  цены могут устанавливаться также  на базе фактической себестоимости  плюс надбавка на прибыль. Данный метод  особенно эффективен там, где менеджеры  несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет  недостаток, приводящий к перерасходу  средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств  другими подразделениями предприятия.

    Необходимо  иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости  предприятия, входя­щие в состав организации, рассматриваются как  центры затрат, а не как центры прибыли  или инвестирования. Поэтому такие  критерии для оценки стоимости, как  прибыль на капиталовложения или  остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным  на основе переменных затрат.

    Метод внутрифирменного ценообразования  на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение  наиболее эффективного использования  ресурсов организации. Это объясняется  тем фактором, что постоянные затраты  остаются неизменными и любое  использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль  организации в целом.

    Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение затрат предприятия  на центры ответственности.

    Распределение прямых затрат предприятия между  центрами ответственности можно  осуществлять при помощи специальной  шахматной ведомости, по строкам  и столбцам которой откладываются  виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих  строк и столбцов указываются  суммы затрат. Если какие-либо затраты  невозможно непосредственно отнести  ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной  базе. Например, затраты на аренду помещения  можно распределить между центрами ответственности пропорционально  занимаемой ими площади.

    Косвенные затраты между центрами ответственности  могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

    В практической деятельности для упрощения  и ускорения расчета предприятия  часто используют фиксированные  коэффициенты распределения, установленные  на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.

    Менеджер  любого центра ответственности для  выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему ЦО, чтобы иметь возможность на основании  этой информации принимать соответствующие  управленческие решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Литература 

1. Банцевич, Е. Е. Управленческий учет: сущность, значимость, проблемы, перспективы развития / Е. Е. Банцевич // Бухгалт. учет и анализ. – 2005. – № 3. – С. 18–23.
2. . Кондраков, Н. П. Бухгалтерский управленческий учет : учеб пособие для вузов / Н. П. Кондраков, М. А. Иванова. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
3. Управленческий учет : учеб. пособие для вузов / под ред.  
   А. Д. Шеремета. – М. : ФБК-ПРЕСС, 2000. – 511 с.
4. Керимов В.Э.Управленческий учет: Учебник. 3-е изд., изм. И доп./ В.Э. Керимов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 460 с.