Формирование системы управленческой отчетности

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ………………………………………………………………………… .3

1. Теоретические основы внутрихозяйственной отчётности ………………… 5

2. Формирование системы управленческой отчётности ……………………...17

2.1. Организационная структура предприятия………………………………...17

2.2. Составление отчетности по уровням управления………………………...22

2.3. Построение  управленческой отчётности в  организации ………………...32

Заключение……………………………………………………………………….47

Библиографический список……………………………………………………..50

Приложения……………………………………………………………………...53

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

Как показывает практика, предприятия нуждаются  в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Переход российских предприятий на рыночные отношения требует новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо оперативно обработать для принятия единственно верного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств, возникает необходимость в разделении полномочий, в том числе в части принятия управленческих решений. Это возможно лишь в условиях эффективного информационного обеспечения.

Вместе с  тем, как свидетельствует практика, в настоящее время немногие российские предприятия имеют, таким образом, организованную систему бухгалтерского учета, чтобы содержащаяся в ней информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Обобщение западного  и отечественного опыта хозяйствования позволяет сделать вывод о  том, что управленческий учет в настоящее  время позволяет наиболее удачно реализовать функции учета, планирования, контроля и регулирования себестоимости продукции – одного из важнейших показателей деятельности организации. Кроме того, управленческий учет стали использовать в оптимизации расходов, прибыли, капитальных вложений и ряда других показателей. Причем вышеуказанные показатели формируются в управленческом учете не только в целом по организации, но и по ее структурным подразделениям, другим центрам затрат, отдельным службам.

Учитывая практическую значимость управленческого учета, была выбрана тема настоящей курсовой работы, так как управленческий учет считают одним из новых перспективных направлений бухгалтерской практики.

Исходя из этого, целью курсовой работы является изучение методики и порядка формирования системы управленческой отчётности на предприятии.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы внутрихозяйственной отчётности;

– изучить организационную структура предприятия;

– рассмотреть составление отчетности по уровням управления;

– изучить порядок построения управленческой отчётности в организации.

Для анализа  было выбрано предприятие санаторно-курортного типа санаторий «Енисей».

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОТЧЁТНОСТИ

 

Серьезные изменения, происходящие в нашей стране в  последнее десятилетие, требуют пересмотра многих принципов, и прежде всего принципов управления экономическими субъектами. Задачи управления требуют новых видов информации, которую генерирует учетно-финансовая подсистема каждой организации. От того, насколько действенна эта система, насколько квалифицированно построен информационный обмен, зависит качество аналитической обработки исходных данных, а следовательно, качество принятых на их основе конкретных управленческих решений, успешность функционирования экономического субъекта в целом, а в конечном итоге – степень достижения целей, поставленных перед ним его собственниками.

В процессе развития система производственного учета  приняла на себя помимо учетной другие функции управления – планирования, контроля, анализа, принятия решений, что превратило это систему в систему управленческого учета.

Управленческий  учет сегодня можно определить как  учетную систему организации, обеспечивающую информационную поддержку системы  управления предпринимательской деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета [13, c. 36].

Управленческий  учет – это установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения  и представления информации о  хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений для осуществления планирования, контроля и управления этой деятельностью.

Предметом бухгалтерского управленческого учета являются планирование, учет, анализ, контроль и  мотивация деятельности сегментов  бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности  понимают структурное подразделение  организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, – показатель, определяемый для данного подразделения руководством [20, c. 29].

Независимо  от размеров структурного подразделения  в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

– центры затрат;

– центры доходов;

– центры прибыли;

– центры инвестиций [26, c. 41].

В основе этой классификации  лежит критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой  предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

В первую очередь  рассмотрим такой сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими  полномочиями и поэтому несет  минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказание услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное  подразделение предприятия, в котором  имеется возможность организовывать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования [26, c. 43].

Следующий сегмент – это  центр доходов, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает, что  в подразделении отсутствуют  расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким – либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами – оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто применяются центры прибыли и инвестиций [26, c. 45-46].

Центр прибыли – это  сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так  и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает  решения по количеству потребляемых ресурсов ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен представить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о результатах деятельности сегмента на выходе.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли  путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой  продукции и цены. Менеджеры центров  прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль – показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

При всех своих  преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеизложенными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения [26, c. 48].

Следовательно, можно отметить, что сегменты расположены  в последовательности возрастания  степени ответственности руководителей  за результаты хозяйствования, что  в свою очередь, предполагает делегирование  им большей самостоятельности в  принятии управленческих решений.

Объектами управленческого  учета являются доходы, расходы и  результаты сегментов бизнеса (центров  ответственности). При этом под сегментом  бизнеса понимается какая-либо его  часть, выделенная по соответствующим  признакам. Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации [15, c. 11].

Управленческий  учет имеет целью зафиксировать  стоимость ресурсов, потребленных данным сегментом на входе, и достигнутый результат на выходе. На базе сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность. Анализируя последнюю, можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например, о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса.

Из рисунка 1.1 видно, что информация, собранная  и обобщенная в системе сегментарного  учета, доводится до заинтересованных пользователей в форме сегментарной отчетности, т.е. сформированной по отдельным центрам ответственности организации. Порядок ведения сегментарного учета и составления центрами ответственности отчетности определяется организацией самостоятельно, и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

 

Рисунок 1.1 –  Модель системы управленческого  учета коммерческой организации [29, c. 64]

 

Важнейшей задачей  бухгалтерского управленческого учета  является калькулирование. На базе выполненных  расчетов в системе управленческого учета можно просчитывать различные альтернативные варианты решения одной задачи, выбирать из них оптимальный и оперативно принимать эффективные управленческие решения.

Способность различных  приемов и способов, посредством  которых объекты управленческого учета отражаются в информационной системе предприятия, называют методом управленческого учета.

Центральный элемент  метода бухгалтерского учета – калькулирование  – получает в управленческом учете  новое содержание, которое можно  определить следующим образом: «разная себестоимость для разных целей». Управленческая себестоимость – не всегда является фактической и не всегда полной. Иногда в калькуляционные расчеты включаются все производственные расходы, иногда – все переменные (как производственного, так и непроизводственного характера); в ряде ситуаций принимаются во внимание вмененные (воображаемые) затраты [17, c. 48].

Характеристика  информации, предоставляемой бухгалтерским  управленческим учетом: информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования. Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования:

1) адресность. Внутрипроизводственная  учетная информация должна предоставляться  конкретным адресатам в соответствии  с уровнем их подготовленности  и иерархии;

2) оперативность. Информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;

3) достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне менеджерского решения. В то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;