Kaizen – костинг

Kaizen – костинг.

Где используется: Кайзен-костинг (kaizen costing), как и Таргет-костинг, возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование Кайзен-костинга возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

Сущность Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства. 

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имею одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе производства изделий.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой  себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.  
 
Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Часто кайдзен-костинг принимают за систему, основанную на учете нормативных затрат, однако он не имеет к ней никакого отношения. Кайдзен-костинг — не какое-то дополнительное приложение, а часть полной бюджетной системы. По существу, фактические затраты в пересчете на один автомобиль за текущий период представляют собой бюджет кайдзен-затрат, который надо уменьшить в последующем периоде, чтобы достичь целевой прибыли.

Имеется в виду система  сбора плановой и фактической  информации, охватывающая различные  аспекты деятельности компании, которая  поддерживает все этапы управленческого цикла экономическими «расчетами». В рамках этой системы осуществляется бюджетирование (составляются бюджеты и анализируется их выполнение, выполняется анализ отклонений фактической деятельности от запланированной, выявляются причины отклонений для принятия корректирующих решений). 
То, что японские автопроизводители используют кайдзен-костинг помимо системы учета нормативных затрат, не означает, что они несерьезно относятся к сокращению затрат, возникающих на стадии производства; наоборот, это вопрос чрезвычайной важности. Дело в том, что в японских автокомпаниях система учета нормативных затрат (standard costing) ограничивается целями финансового учета, и поэтому она мало подходит для сокращения затрат на стадии производства.

Кроме того, кайдзен-костинг предполагает более широкую сферу применения, чем традиционное управление затратами, направленное на формирование нормативных показателей затрат, анализ расхождений и принятие корректирующих мер. Кайдзен-костинг сокращает затраты, требуя изменения методов производства уже существующей продукции. Кайдзен-костинг можно разделить на две основные категории. Первая включает действия, направленные на совершенствование выполняемой работы, если после трехмесячного срока выпуска новых автомобилей разница между фактическими и целевыми затратами все еще остается существенной.  
Вторая включает непрерывные действия, направленные на уменьшение любого разрыва между значениями целевой и ожидаемой прибыли и таким образом позволяющие достичь величины «допустимых затрат».

Прямые трудовые затраты оцениваются как в денежных величинах, так и в человеко-часах, и в качестве целевого уровня кайдзен-затрат устанавливается величина, на которую трудовые затраты должны быть снижены. Аналогичный подход применяется и к сокращению материальных затрат. 
Производственным рабочим намного легче разобраться в целевых показателях по снижению затрат, если они установлены отдельно для постоянных и переменных затрат, а не для затрат вообще. Далее мы рассмотрим методы вычисления целевого значения кайдзен-затрат в рамках второй категории кайдзен-костинг.

Японские автопроизводители  определяют величину кайдзен-прибыли, или прибыли от улучшения, как разность между величиной целевой прибыли (которая определяется в процессе планирования на основе нисходящего подхода — «сверху вниз») и ожидаемой величиной прибыли (которая вычисляется на основе восходящего подхода — «снизу вверх»).  
Обычно предполагается, что часть итоговой прибыли будет обеспечена за счет увеличения объема продаж, а часть — за счет сокращения затрат. Безусловно, во время энергетического кризиса или повышения курса валюты основное внимание следует уделять сокращению затрат. 
Конечно, увеличение объема продаж увеличивает валовую прибыль. Однако объем продаж может вырасти либо вследствие повышения цены продукции, либо вследствие роста продаж в натуральных величинах. В первом случае увеличения переменных затрат не происходит, тогда как во втором случае происходит.

Вообще нужно искать возможность  сокращения как переменных, так и постоянных затрат. Большинство постоянных производственных затрат необходимо для поддержания роста компании, и японские автопроизводители часто полагают, что усилия по снижению затрат должны быть направлены в основном на переменные затраты, особенно на основные материальные и трудовые затраты. Однако в непроизводственных отделах целевой уровень кайдзен-затрат устанавливается именно для постоянных затрат. К таким отделам относятся главный офис, отдел научных исследований и отдел продаж. Целевой уровень кайдзен-затрат обычно не устанавливается для проектного отдела и, как было сказано выше, отдела закупок, за исключением случаев возникновения непредвиденных ситуаций, таких, как энергетический кризис или повышение курса иены.

Целевой коэффициент снижения затрат определяется с учетом установленной на год целевой нормы прибыли. Это отношение составляет примерно 10%. Для нового автомобиля ожидается, что установленный в процессе таргет-костинг уровень целевых затрат будет достигнут в течение трех месяцев с момента начала его производства. По истечении этого периода уровень целевых затрат может быть уменьшен в большей степени с помощью процесса кайдзен-костинг.

Затраты, непосредственно  регулируемые заводом, включают основные материальные затраты, прямые трудовые затраты, переменные накладные расходы и др. Сюда не входят постоянные затраты типа амортизационных отчислений. Полученная общая сумма кайдзен-затрат для данного завода далее декомпозируется: разбивается на отдельные суммы для каждого входящего в него подразделения так, чтобы у каждой структурной единицы был свой целевой уровень кайдзен-затрат. Более детально метод декомпозиции будет рассматриваться ниже.

Достижение целевого уровня кайдзен-затрат обеспечивается ежедневным применением действий кайдзен. Система производства «точно вовремя» (JIT) также направлена на снижение различного рода потерь на предприятии, поэтому кайдзен-кос-тинг и система производства JIT тесно связаны друг с другом.

Перед каждым заводом-производителем ставятся цели по производительности, качеству, затратам и т.д. Установление и контроль достижения технических целей осуществляются на производственных собраниях, а целей снижения затрат — на собраниях по кайдзен-костинг (собраниях по управлению затратами). Такие собрания проводятся на нескольких организационных уровнях, например на уровне завода, отделения, отдела, секции и производственных участков. Для каждого уровня сумма кайзен-затрат, то есть сумма целевого сокращения, назначается с помощью «управления по целям» (МВО). Этот процесс называется «декомпозицией целей» и исходит из заранее определенных целевых ориентиров.

Не секрет, что все современные  производственные компании работают в  соответствии с бизнес-планом, в котором рассмотрены и утверждены цели по объемам производства, качеству продукции, затратной и прибыльной части. Контроль за реализацией данных целей осуществляется главами подразделений на производственных собраниях. В системе кайзен этот процесс называется кайзен-костинг и смысл его заключается в достижении поставленных целей с максимальным сокращением затрат.

Очень важно проводить  декомпозицию целей не единообразно, а учитывая особенности каждого конкретного случая. Кроме того, определение каждой цели, оценка ее достижения и разработка корректирующих действий должны осуществляться гибко, в зависимости от ситуации.

Декомпозиция целей по снижению затрат определяется менеджерами  предприятия на каждом организационном уровне. Менеджеры определяют направления и способы сокращения затрат для своего подразделения. Как правило, эти способы не касаются финансов, хотя задача и состоит в снижении затрат. Менеджеры в рамках системы бережливого производства (lean production) стремятся сократить человеко-часы, тогда как бухгалтерский отдел вычисляет фактические трудозатраты и накладные расходы на основе данных, предоставленных менеджерами. Затем фактические данные по человеко-часам и трудозатратам на каждом организационном уровне ежемесячно доводятся до сведения сотрудников, и результат отражается на размере оплаты труда. Такой процесс представляет собой действенный способ стимулирования. Таким образом, производственный менеджмент и бухгалтерский учет действуют параллельно.

На уровне производственного  участка значительному сокращению затрат способствует система канбан, уменьшающая затраты за счет полного исключения потерь на предприятиях. Сокращение материальных запасов также позволяет менеджерам увидеть многие проблемы на предприятии. При скоплении ненужных запасов вероятность остановки поточной линии становится выше в проблемных местах. Это вынуждает сокращать затраты, исследуя причины остановок линии, помимо сокращения числа дефектных единиц продукции, предотвращения поломок оборудования.

Кроме кайдзен-костинг для установления целей по снижению затрат для предприятия, цеха, отдела и других организационных единиц используется бухгалтерский учет. Для снижения затрат на уровне производственного участка применяются альтернативные меры: каждый работник участвует в работе кружков качества и вовлечен в систему внесения предложений. Таким образом, в японских автомобильных компаниях бухгалтерский учет совместно с управлением на уровне участка представляет собой неотъемлемые части процесса кайдзен-костинг.

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, является опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью концепцию производства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования «маленькими шагами» - кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, которые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyota постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды  Toyota постоянно выдвигают полезные предложения, связанные с усовершенствованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомобилей на окружающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улучшение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «малельники шагами» тесно связана со многими известными нам концепциями и методами. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными  камнями японской системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную «тройственную» систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промышленности Японии.

Система управления затратами в  компании, Toyota позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части - стадию планирования и разработки и стадию производства, то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг - на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствующих секторов рынка.

Заключение

Цели учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции: своевременное, полное и достоверное определение фактических затрат, связанных с производством и сбытом продукции; предоставление управленческим структурам предприятия информации, необходимой для управления производственными процессами и принятия решений; контролем за экономным и рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов и денежных средств. Определение себестоимости производства единицы продукции - одна из основных задач управленческого учета. В основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость. Выпуск продукции или оказание услуг, предполагает соответствующее ресурсное обеспечение, величина которого оказывает существенное влияние на уровень развития предприятия. Поэтому каждое предприятие или производственное звено должны знать, во что обходиться производство продукции (работ, услуг).