Бюджетирование на предприятии

- Степень обобщения  информации;

- Периодичность предоставления;

- Способ планирования;

- Механизм использования.

По степени обобщения  информации бюджеты подразделяются на главные (генеральные), общие и  частные бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления  главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный – часть  главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибыли и убытков.

Финансовый бюджет также  является частью главного бюджета, который  прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый  период времени.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом.

 

 

 

 

3. Процесс составления бюджетов

 

Для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад  менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях  вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид  расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа  и визы финансового специалиста  или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:

1) первоначальную подготовку  бюджета;

2) обсуждение бюджета  с вышестоящим руководство;

3) координацию и анализ  рассмотренных бюджетов;

4) окончательное принятие  бюджета;

5) последующий анализ  и контроль бюджета.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом  бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету .

Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового  директора (вице-президента по экономике  и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб. Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего  звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет – постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегический и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

На первоначальном этапе  руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства,  а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центов ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает. Что его разрабатывают исходя  из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет в будущем. Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:

- разделение ответственности  за исполнение планов и бюджетов  между структурными подразделениями и вертикалями управления с приемлемой    для него степенью децентрализации;

- определение внутренних  стандартов предприятия (ключевых  показателей), относительно которых  будут измеряться исполнение  планов и достижение целей; 

- формирование интегрированной информационной базы, содержащей важнейшие данные деятельности предприятия и обеспечивающей основу для принятия руководством управленческих решений;

-  организация четкого  документооборота и информационных  потоков вдоль процессов планирования  и контроля финансово хозяйственной деятельности предприятия;

- оперативное получение  оценки финансово-экономического  состояния предприятия посредством  расчета важнейших показателей  итогов деятельности на базе  фактических данных, собираемых  системой бюджетирования в режиме реального времени;

-    формализация  процедуры принятия решений;

-  усиление потребности  в сотрудничестве должностных  лиц и структурных подразделений  для предотвращения ущерба от  несбалансированных решений;

-    рост квалификации  менеджеров;

-    повышение  престижа предприятия в деловых   кругах;

-    максимизация  финансовых результатов в целом  при оптимальных уровнях показателей  деятельности каждого в отдельности  структурного подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Преимущество  и недостатки бюджетирования.

 

Опыт использования  бюджетирования на отечественных предприятиях свидетельствует о значительных преимуществах:

- позволяет своевременно  вносить корректирующие изменения,  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов, усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

-  способствует процессам  коммуникации;

-  помогает менеджерам  низового звена понять свою  роль в организации;

-  оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

-  позволяет сотрудникам-новичкам  понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе.

Однако необходимо отметить и недостатки бюджетирования.

1. У разных людей различное восприятие бюджетов (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, учитывают изменения условий; кроме того, не всегда менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).
2. Бюджетирование является сложной и дорогой системой.
3. Если бюджеты не доведены до сведения  каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.
4. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие подстерегают «подводные камни»:

- политические интриги,  которые могут повлиять на  распределение ресурсов;

- конфликты между менеджерами  подразделений и отделом контроллинга;

- завышение потребностей  в ресурсах;

- распространение ложной  информации о бюджетах по неформальным  каналам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стремление работать с максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Процесс бюджетирования реализуется для координации  всех аспектов деятельности организации, диспетчеризации процессов и  мониторинга уровня достижения целевых показателей при выбранном плане действий .

В настоящее время  возросла популярность построения структур предприятий в виде бизнес-единиц, которым делегированы определенные полномочия по осуществлению деятельности. На таких предприятиях проблемы организации бюджетирования наиболее актуальна.

Организовать бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием котировки акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень небольшое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов.

Обучение специалистов предприятия бюджетированию, постоянная диагностика и вне6шний консалтинг позволяет в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического развития.

Таким образом, использование  бюджетирования в деятельности компании – необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология  и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Адлер Ю., Щепетова С. Бюджет ради плана или ради жизни?//Стандарты качества,

      № 6,2002

2. Афанасьев А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования //Финансовый директор, №6, 2004.
3. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии.//Финансовый менеджмент, №4, 2004.
4. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях//Финансовый директор, №6, 2005.
5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб., 2003.
6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту//Финансовый менеджмент, №1, 2005.
7. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование деятельности производственных предприятий//Проблемы теории и практики управления, №6, 2001.
8. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования//"Финансовая газета", N20, 2002.
9. Джим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб, 2001.
10. Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы...//Экономика и жизнь, №18, 2001.
11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М., 2004.
12. Леньков Р., Лукина О. Интеграция систем бюджетного управления и бухгалтерского учета//Финансовый директор, №2, 2005.
13. Попов Д., Дорохин Г., Туржевский С. Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия//Финансовый директор. №12, 2004
14. Фомин П.А. Бюджетирование – теория и практика производственно-финансового планирования и анализа. http://www.barrus.ru/art3.php