Фирменные стандарты обслуживания

Введение

Качество  обслуживания сегодня является одним  из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка  товарами, потребности покупателя активно  меняются. Общемировая тенденция  заключается в замещении потребности собственно в товаре/услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее  время акцент в обслуживании все  больше смещается в сторону выстраивания с клиентами/покупателями хороших  отношений, т.е. розничная сеть сегодня  вынуждена предлагать не только широкий  качественный ассортимент товаров/услуг  по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших  стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать  те звенья процесса обслуживания, которые  важны и необходимы конкретной целевой  аудитории, и которые добавляют  ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая  компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован  процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен  и проголосовал за компанию кошельком  и ногами снова и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны - не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Фирменный стандарт обслуживания

Фирменный стандарт обслуживания - это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается  система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится  стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, "золотой" стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это - часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности  и отражение потребительских  желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания – закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные  задачи стандартов обслуживания клиентов следующие.

1. Унифицировать  действия персонала на различных  участках. Особую актуальность это  приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать  рабочие процедуры максимально  понятными для сотрудников (не  только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально  для линейного персонала, в  деятельности которого можно  выделить большое количество  однотипных/стандартных действий  или ситуаций.

3. Создать  основания для прозрачной и  объективной оценки работы сотрудников.

Основные  принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты облуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми. Тем самым понятие качественное обслуживание клиентов не является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента - второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды - как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты  должны быть поддержаны соответствующими  ресурсами. Если Вы установили  доставку Ваших продуктов или  услуг за два дня, но не  имеете достаточного персонала,  то никакие лозунги и обучение  персонала не позволят Вам  достичь установленного стандарта.

10. Установленные  стандарты должны иметь под  собой четко прописанные процедуры  и технологические инструкции. Данное  документирование позволяет обосновать  установленный стандарт и выявить  причины его невыполнения. В противном  случае вся работа по внедрению  стандартов обслуживания сведется  к поиску виновных, от которых  клиенту лучше не будет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Структура и содержание стандарта обслуживания.

При разработке Стандарта обслуживания, как и  любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством  восприятия для «конечного пользователя» - сотрудника компании. К сожалению, часто в отечественных компаниях  принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому важное значение имеет структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

2.1 Разработка и внедрение Стандартов.

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Стандарты существуют в компании в любом  случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

Процесс создания стандартов – процедура  долгая и кропотливая, требующая  терпения и значительных временных  затрат со стороны участников данного  процесса.

Поскольку нет «стандартов по написанию  стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы/шаги создания и внедрения стандарта:

1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов.

На основе этого анализа описать видение  «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного  преимущества.

На данном этапе важно сформировать два  типа видений:

1. Видение «идеальной» организации в целом
2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих  сторон:

1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
3. Руководители линейных подразделений, выборочно — сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т. д.)
4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

При наличии  в компании прописанной миссии и  ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти  документы для формирования видения.

К этому  необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для  данной компании. Лучший вариант, когда  эта работа проводится совместными  усилиями руководства компании с  внешними консультантами, так как  важен взгляд со стороны, в том  числе и взгляд непосредственных клиентов.

2 этап. Разработка Стандарта обслуживания.

Написание документа под названием «Стандарт  обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно  в ходе совместного обсуждения с  представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Как правило, в первом случае организуется рабочая  сессия (семинар, тренинг),  в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения.  
Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

Таким образом, в любом случае необходимо создавать рабочую группу, которая  будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе.

Правила создания рабочей группы:

В рабочую  группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть  сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности –  маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты – специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке стандарта с приглашением внешних экспертов.